Cruise-Top-Manager Dietmar R. Wertanzl:

Dietmar R. Wertanzl ist geborener Österreicher und wurde im Jahr 2002 nach einer beeindruckenden Karriere zum Senior Vice President of Fleet Operations der renommierten und hochdekorierten Kreuzfahrtlinie Celebrity Cruises ernannt. Er ist verantwortlich für über 7.000 Mitarbeiter rund um den Betrieb von insgesamt neun Kreuzfahrtschiffen der Premium Klasse.

RP: Was macht für Sie persönlich, als einer der führenden Kreuzfahrt-Manager der Welt, den Reiz des Kreuzfahrtwesens aus?

DW: Schon zu Beginn meiner Berufslaufbahn hat mich die Kreuzfahrt fasziniert. Einerseits wird auf beschränktem Raum eine Fülle von Angeboten komprimiert den Gästen dargeboten: von Unterhaltung wie Shows, Casinos und Landausflügen über Shops und Boutiquen, Wellnessbereich, bis hin zur reichen Palette an Essen und Trinken. Andererseits ist die Kreuzfahrt wie kein anderes Angebot emotional verknüpft mit einem besonderen Mythos, mit Romantik und mit einer besonderen Erlebniswelt. Man sieht andere Länder und Kulturen und kann viele interessante Menschen kennen lernen. Als Manager fasziniert mich die Dynamik der Kreuzfahrt. Die Flexibilität fehlt bei Hotelbetrieben, diese können bei Veränderungen der Rahmenbedingungen nicht einfach abgebaut und an einen anderen Ort transferiert werden.
Diese Dynamik des Business betrifft aber nicht nur die Routen, ich sehe der prinzipiellen Zukunftsentwicklung sehr optimistisch entgegen. Es gilt noch zahlreiche Attraktionen und Angebote für unsere Kunden einzuführen, es gilt noch viele neue und wachstumsfähige Märkte zu erschließen wie Europa und Asien. Selbst für Amerika ist das Potential noch lange nicht ausgeschöpft. In meiner Branche sind die Wachstumsraten durchwegs zweistellig, die positive Zukunftsperspektive und das Entwickeln zukunftsweisender Konzepte ist eine sehr interessante Herausforderung für mich!

RP: Was sind für Sie die aktuellen Herausforderungen im Management der Celebrity Cruises?

DW: Die angebotenen Routen, welche sehr wesentlich zur letztendlichen Buchung einer Kreuzfahrt beitragen, sind dem Zeitgeist und der Nachfrage unterworfen. Hier ist es wichtig sein Ohr an den Kunden zu haben und wenn notwendig auch Trends vorauszusehen bzw. teilweise vorzugeben. Ein Hauptthema stellt die Hospitality, die Gastlichkeit, das Service dar. Die Erwartungshaltungen der Passagiere steigen ständig, hier ist die Herausforderung groß sich vor den Mitbewerbern konstant zu platzieren, neue Standards zu entwickeln und einzuführen.
Immer wichtiger werden Umweltschutz und Gesundheit, für welche die Sensibilität sehr rasch wächst. Beiden Themen wird aktuell und wurde in der jüngeren Vergangenheit eine große Aufmerksamkeit zuteil.
Strategisch sind die Herausforderungen auch in engeren Verknüpfungen und Kooperationen mit den bereisten Ländern zu sehen, welche nicht unwesentlich durch die Vielzahl der reisenden Passagiere profitieren. Ebenso stellt sich als Aufgabe die Infrastruktur in weltweit vielen Häfen zu verbessern und dem Wachstum der Kreuzfahrt-Industrie anzupassen. Während Flughäfen weltweit über die letzten Jahre stark ausgebaut wurden, sind viele Häfen von der Infrastruktur trotz erhöhter Frequenz gleich geblieben.
Auf geopolitische Erfordernisse rechtzeitig und adäquat zu reagieren ist ebenso Grundherausforderung des weltweit operierenden Cruise-Bereiches. Damit wurden in den letzten Jahren auch Sicherheit und Security ein bestimmendes Thema. Aber selbst auf Ereignisse wie Kriege, SARS und wirtschaftliche Veränderungen gilt es zu reagieren, um erfolgreich zu bleiben.

RP: Durch welche Maßnahmen haben Sie die Celebrity Cruises in den Olymp der Passagierumfragen katapultiert (Anmerkung: 7 Schiffe unter den Top 10 besten Kreuzfahrtschiffe der Welt in der aktuellen Conde Nast Bewertung, darunter auch der 1. Platz)?

DW: Die wichtigsten Fundamente dafür hat schon die griechische Chandris-Familie als Gründer der Celebrity Cruises gelegt, welche mit großem Weitblick Ende der Achtziger Jahre eine Premium Cruise Line gründet hat. Mit meinem Eintritt in das Unternehmen 1991 wurde u.a. die Idee geboren den 3-Michelin-Sterne Starkoch Michel Roux (heute im Waterside Inn, London) an Board zu holen. Diese Idee und die Veränderungen der Infrastruktur ermöglichen es, Essen und Delikatessen auf über 1.500 Portionen verteilt hochqualitativ zu fertigen und den Gästen zu servieren. Das war ein Meilenstein in der Cruise-Industrie. Mit dieser Revolution setzte Celebrity neue Maßstäbe und gewann 20-30% gegenüber dem Mitbewerb. Ich selbst bin 1994 zu Crystal Cruises zurückgekehrt und durfte auch hier in den folgenden 8 Jahren das Unternehmen an die Weltspitze im Kreuzfahrtgeschäft begleiten. Als ich schließlich 2002 wieder zu Celebrity zurückgewechselt bin, galt es wieder das gleiche ehrgeizige Ziel zu verfolgen, allerdings mit mehr als verdoppelter Flotten-Kapazität. Ich nahm auch diese Herausforderung gerne an, nur verlagerten sich die Verbesserungen vom Food-Bereich in den Service-Bereich. Ich habe durch die Einführung und Standardisierung wie Sushie Cafés, Sourbet-Paraden am Pool, kalte Handtücher für die Passagiere nach Überschreiten der Gangway, der Concierge-Klasse etc. viele neue und für sich kleine Akzente gesetzt. Die Summe dieser vielen Akzente ergeben letztendlich den Unterschied im Premium-Service zu den Mitbewerbern.

RP: Sie gelten als Erfinder der Concierge-Class. Was genau versteht man darunter und wie ist diese entstanden?

DW: (schmunzelt) Ja, die Concierge-Class war eine Idee von mir. Es ging um die Herausforderung unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden durch entsprechende Produkte bzw. Upgrades abzudecken. Da es nicht möglich war Schiffe umzubauen bzw. Kabinen zu vergrößern, wurde der Unterschied hauptsächlich durch Dienstleistung und Service definiert. Selbstverständlich wurde auch in den Hauptbereichen Bett, Badezimmer und Food & Beverage entsprechend justiert, ebenso ein Priority/Business Check-in und Check-out, First Dinner Choice uvm. eingeführt. Den wichtigsten und spürbarsten Unterschied macht jedoch der Concierge selbst bzw. das Service aus.
Die Concierge-Class wurde sehr gut angenommen und auch rasch von Mitbewerbern kopiert. „Marketing und Innovation sind die Triebfeder des Business“, hat schon Peter Drucker gesagt, das kann ich nur unterstreichen. Es macht großen Spaß neue Produkte zu kreieren, die eine gute Munition für die Marketing-Abteilung ergeben.

RP: Wie wirken sich die schlechten Konjunkturjahre bzw. der 11. September auf die Buchungsquoten aus?

DW: Der 11. September war für die Branche allgemein ein Schock. Es galt unmittelbar zu reagieren. Unsere Hauptkunden sind zu 85% US-Amerikaner, diese waren gleichzeitig als Zielgruppe das Hauptproblem. Wir haben sofort die Initiative ergriffen und eine Home-Boarding-Strategie entwickelt. Da es verständlicherweise Angst vor dem Fliegen gab, setzten wir die Routen neu und liefen unmittelbar viele amerikanische Häfen wieder an wie Miami, LA, San Diego, New York, Boston, Seattle etc. Der Druck auf die Preise war enorm. Letztendlich haben sich zwei Dinge herauskristallisiert: Zum einen konnten wir schon 2002 wieder sehr zufriedenstellende Auslastungen verbuchen, zum anderen haben wir eine neue bis dato nicht erschlossene Zielgruppe von Passagieren mit dem Homeboarding angesprochen.

RP: Wie kam es zu Ihrer bemerkenswerten Karriere? Was waren die wichtigen Stationen in Ihrem Lebenslauf?

DW: Ich schloss die Hotel und Gastgewerbefachschule Bad Gleichenberg 1976 mit Auszeichnung ab. Diese Ausbildung war für mich eine große Hilfe und Orientierung auf meinem beginnenden Berufsweg. Der Bereich Service und Transport hat mich schon immer fasziniert, gepaart mit dem Flair von Glamour, Reichtum und interessanten Leuten war die Kreuzfahrt für mich sehr anziehend. Ich war nach Saisonen in Tirol dann 1979/80 das erste Mal mit Norwegian American Line als Dining Room Steward unterwegs. Nach zwei Weltreisen mit dem Schiff war für mich das Thema Kreuzfahrt jedoch vorerst abgehakt. Als ehrgeiziger und perfektionistischer Mensch wollte ich immer von den Besten der Besten lernen. Mein damaliges Ziel war es Hoteldirektor zu werden. Ich fand in Herrn Geiger, einem Hoteldirektor in Davos, meinen ersten Mentor. Er gab mir vieles von seiner Management-Erfahrung weiter, im Gegenzug dafür blieb ich auch in den Sommersaisonen bei ihm. Ich war als Chef der Rezeption in einem Schweizer Hotel der gehobenen Ebene mit 25 Jahren gut unterwegs.

Dann war es eher meine Freundin, die mich als Sonnenmensch 1983 wieder zur Kreuzfahrt drängte. Ich kam über ein Inserat zur Royal Viking Line als Chef de Rezeption und Concierge und fand in Ulrich Bauer (damals Vice President of Hotel Operation) meinen zweiten Mentor. Parallel zur Arbeit durfte ich die Royal Viking Academy besuchen, die aus heutiger Sicht betrachtet in den 80er Jahren ihrer Zeit um 10 Jahre voraus war. Von hochaktuellen Management-Lehransätzen bis hin zu modernen Computersystemen wurde schon damals eine perfekte Infrastruktur für die Zukunft geschaffen. Es ging Schlag auf Schlag weiter. Nur ein Jahr später wurde ich als F&B Manager betraut. Dann wurde ich mit 26 Jahren jüngster Hotel Manager, ursprünglich als Urlaubsvertretung. Diese Urlaubsvertretung hörte aber nie mehr auf… Ich wuchs in meine Rolle als Hotelier auf Wasser verbunden mit dem Wachstum der Kreuzfahrt in diese sehr interessante Aufgabe hinein.

1989 wurden mein damaliger Chef und ich von der japanischen Schifffahrtgesellschaft NYK abgeworben, um die Mission „das luxuriöseste Schiff der Welt zu bauen“ zu verfolgen. Ich wechselte danach zu Crystal Cruises und 1991 für drei Jahre das erste Mal zu Celebrity Cruises. Ich war dann von 1994 bis 2001 wieder bei Crystal Cruises und durfte als Senior Vice President for Hotel Operations mithelfen in den Jahren 1996-2000 durchgängig die Auszeichnungen „Best Cruiseline in the World“ zu erreichen. Ich kehrte 2002 wieder zu Celebrity zurück und durfte mich, für Maßnahmen welche Ende 2002 getestet und 2003 eingeführt wurden, nunmehr über die großartigen Bewertungen für 2003 freuen. Es war spannend Maßnahmen umzusetzen und so kurzfristige Resultate und Ergebnisse einzufahren.

RP: Können Sie Tipps für unsere Leser, die eine Karriere im Managementbereich suchen, weitergeben? Worauf kommt es an?

DW: Erstens ist es wichtig ein Karriereziel zu haben, ohne Ziel geht nichts. D.h. ein Ziel setzen, und den Kurs dafür setzen. Zweitens: Stärken und Schwächen analysieren. Stelle fest ob Deine Kompetenzen ausreichen bzw. was Du verbessern musst um dem Ziel gerecht zu werden. Drittens gilt der Grundsatz: Man ist sein eigener Kapitän, man ist für sich selbst verantwortlich. Nicht Fehler auf andere schieben, sondern sich selbst analysieren und sich selbst am Schopf packen.
Ich halte mich selbst an die fünf „D“s: Desire (Sehnsucht), Determination (Zielbewusstsein), Dedication (Hingabe für das was man tut), Discipline (Disziplin und Verantwortung) und Drive (Tatkraft und Schwung). Fehlt eine dieser Komponenten, wird es schwierig sich an der Spitze zu positionieren.
Um langfristig eine Top-Position zu bekleiden ist das Quäntchen Toleranz, Diplomatie aber auch Glück wichtig. In der Hospitality-Branche ist speziell Toleranz und Respekt wichtig, besonders dann, wenn man mit vielen unterschiedlichen Nationalitäten erfolgreich zusammenarbeiten möchte.

RP: Welchen Stellenwert messen Sie der Ausbildung bzw. Berufsausbildung bei?

DW: Die Ausbildung ist die Quelle, man muss ein gutes Fundament haben. Eine Grundausbildung ist die Basis für alles weitere. Mit 14 Jahren ist es jedoch meist schwer eine Entscheidung für die Karriere und die Zukunft zu treffen, der Zeitpunkt ist meist viel zu früh. Ich selbst wurde während meines ersten Praktikums mit der Arbeits-Realität, der Praxis, konfrontiert. Das hat meine Einstellung wesentlich verändert. Sowohl Theorie als auch Praxis ist wichtig.
Die wirtschaftliche Notwendigkeit heute ist mehr denn je: Spezialisierung. Ja nicht Durchschnitt in sehr vielen Sachen sein, aber nirgendwo König. Ich kann nur jedem jungen Menschen nahe legen, sich möglichst rasch zu spezialisieren, sobald klar ist wohin es einen zieht.
Der Hospitality funktioniert gleich wie Klassische Musik: Viel Übung, viel lernen und dann in einem Team abgestimmt und zielbewusst arbeiten. Es gibt Erwartungshaltungen der Zuhörer, der Gäste, diese gilt es zu erfüllen und wenn es geht zu übertreffen.

RP: Nach welchen Kriterien rekrutieren Sie Mitarbeiter?

DW: Allgemein gesprochen ist uns eine gute und solide Hospitality-Einstellung sehr wichtig. Wenn man motiviert ist, eine offene Einstellung hat und bereit ist sich weiter zu bilden hat man eine gute Voraussetzung. Daneben sind natürlich die Belastbarkeit, das Qualitätsbestreben sowie Genauigkeit ein wichtiger Faktor.
Know-how und technisches Wissen kann man sich im Rahmen von Schulungen, die von uns laufend durchgeführt werden, aneignen. Die Einstellung dem Gast zu dienen, der Dienst am Kunden, muss man mitbringen. Wir haben speziell sehr gute Erfahrungen mit deutschsprachigen Mitarbeitern im Food & Beverage-Bereich und rekrutieren gerne über Ihr Magazin Rolling Pin Jobs & Business.

RP: Haben Sie ein spezielles Motto nach dem Sie leben?

DW: Ich verfolge kein spezielles Motto, jedoch sind und waren mir folgende Punkte in meinem Leben wichtig: Erstens: Lebenslanges Lernen. Man weiß nie alles, man muss ständig dazulernen. Das Lernen darf nicht aufhören, ich muss einerseits Innovationen für das Unternehmen bringen und andererseits mich rasch auf neue Umstände einstellen können. Zweitens: Wer rastet, der rostet. Man muss hungrig bleiben, sich neue Ziele setzen um gut zu bleiben.

RP: Wie schaffen Sie die Verbindung zwischen herausfordernden Beruf und Familie?

DW: Die Regel Nummer eins für mich ist: Nie Arbeit mit nach Hause nehmen! Das passiert wirklich nur in Ausnahmefällen, bei einer Krise. Zuhause geht es nicht mehr um meine Probleme, ich widme mich den Problemen innerhalb der Familie. Ich nütze die oft zu geringe Zeit mit meiner Frau und meinen Kindern umso intensiver. Karriere ist letztendlich nicht alles. Ich lebe nicht nur um zu arbeiten, ich arbeite auch um zu leben. In Summe funktioniert das nur mit einem guten Partner, die Familie ist ein fantastischer Ausgleich für mich.

RP: Sie haben bereits so vieles erreicht in Ihrem Leben. Was für Ziele möchten Sie noch erreichen?

DW: Wir leben in einem Wettbewerb, man muss sich ständig neue Ziele setzen. Mit dem was ich mit 46 Jahren in Summe erreicht habe, könnte ich zufrieden sein. Aber ich suche immer eine Herausforderung. Ich baue gern etwas auf. Wann immer ich merke, dass ich etwas besser machen kann, ist das für mich gleichzeitig Anreiz und Aufgabe.
Ich lebe gerne nach den 5 „L“s: Learn (lebenslanges Lernen), Love (das was man macht lieben, Liebe geben und empfangen), Laugh (Lachen, Spaß an dem haben was man macht), Labour (auch harte Arbeit gehört dazu), aber auch Leave (nicht am Sessel kleben, den Mut aufbringen etwas Neues zu beginnen).

RP: Danke für das Interview und weiterhin viel Erfolg!

„Mit 26 Jahren war ich jüngster Hoteldirektor in der Kreuzfahrtbranche“
DIETMAR WERTANZL

„Hospitality ist vergleichbar mit klassischer Musik!“
DIETMAR WERTANZL

KOLUMNE: DIETMAR R. WERTANZL

Senior Vice President, Fleet Operations der Celebrity Cruises
Wertanzl wurde am 14. März 1958 in Zeltweg (Ö) geboren. Seine Ausbildungen und Diplome reichen von Bad Gleichenberg (Hotel Management), Diplomierter Hotelier und Restaurateur des Schweizer Hotelier Vereins über die Cornell School of Hotel Administration bis hin zur Harvard Business School. Dietmar R. Wertanzl hat über 25 Jahre Erfahrung in der Top-Hospitality, war insgesamt 9 Jahre bei Crystal Cruises und sechs Jahr bei der Royal Viking Line, wo er mit 26 Jahren jüngster Hotel Manager eines Kreuzfahrtschiffes war. Er war schon im Jahr 1991 in der Startphase von Celebrity prägend involviert als Vice-President of Hotel Operations für Celebrity und Fantasy Cruises. Danach war er über 7 Jahre als Senior Vice President of Hotel Operations bei der Crystal Cruises tätig. In dieser Zeit konnte er durchgängig von 1996 bis 2002 die Auszeichnung „Best Cruiseline in the world“ erreichen.
2002 kehrte er als Sen. VP of Fleet Operations zur renommierten Kreuzfahrtgesellschaft Celebrity Cruises zurück und ist seitdem verantwortlich für das gesamte Hotel- und Marine-Department. In dieser Rolle ist er verantwortlich für die gesamte Bandbreite von technischen und maritimen Aufgaben bis hin zum Hotelbetrieb inklusive Food & Beverage, Unterhaltung, Verkauf und die AquaSpa Einrichtungen sowie für über 7.000 Mitarbeiter.
In dieser kurzen Zeit konnte er für Celebrity in der jüngsten Conde Nast Kreuzfahrtbewertung für 2003 sieben Schiffe unter den Top-10 der Kategorie „Large ships“ platzieren, darunter auch den begehrten ersten Platz (bei sieben zugelassenen Schiffen für die Kategorie im Ganzen). Dietmar R. Wertanzl ist Mitglied des Advisory Board der Cornell University in Ithaca (New York), Mitglied der Confrerie de la Chaine des Rotisseurs, hat mit anderen führenden Luxus-Brandern wie Wolfgang Puck bei Peninsula Hotels und Four Seasons Hotels unterrichtet. Wertanzl lebt mit seiner Frau Lise-Marie und seinen zwei Kindern Sterling und Tristan in der Coconut-Grove Area von Miami, Florida.