Leadership-Qualitäten – Neue Leader sind gefragt

Da können Sie nicht sitzen. Der Tisch ist, wie Sie sehen, bereits reserviert.“ Fehlt noch der süffisante Nachsatz: „Sie können wohl nicht lesen.“ So weiß der Gast, woran er ist … Dass er nicht mehr kommen wird, sollte dem Servicemann dann allerdings auch klar sein. Eine PIDAS-Untersuchung aus dem Jahr 2007 zeigt, dass 70 Prozent der Unternehmen alle 5 Jahre 50 Prozent ihrer Kunden verlieren. Ob Ihr Unternehmen dazugehört, hängt vor allem von Ihren Mitarbeitern ab. Die Hardware ist vor allem im Hotelbereich fast ident, die Zimmer, die Ausstattung etc., die Loyalität der Gäste hängt von einer überdurchschnittlichen persönlichen Servicequalität der Mitarbeiter ab, schließlich verliert man diese Kunden ausschließlich wegen schlechter Betreuung. Immer-wieder-Kunden wollen Spitzenleistungen. „Mittelmaß ist vom Aussterben bedroht“, sagt Management Consultant Anne M. Schüller. Doch nur in einem optimalen Umfeld entwickeln sich Mitarbeiter zu Arbeitsbienen. Das größte Erfolgspotenzial steckt in den Köpfen und Herzen der Mitarbeiter. „Deshalb haben Führungskräfte heute die Aufgabe, solche Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für die Kunden ihr Bestes geben zu können und vor allem auch zu wollen.“

Wie Lust auf Spitzenleistung entsteht. Zuerst die gute Nachricht: Geld allein ist nicht das Kriterium für begeisterte Mitarbeiter. Mehr Geld liegt auf der Wunschliste eher auf den hinteren Rängen, vorausgesetzt, dass keine Hungerlöhne bezahlt werden.
Sinn in der Arbeit. Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Wenn die Arbeit wie am Fließband läuft, gehen Lust und Motivation verloren. Wir sind beseelt von dem Wunsch, einen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens zu leisten. Gerade in der Gastronomie ist das Erleben von Erfolgsmomenten leicht möglich. Wenn man den Gast glücklich macht, lädt sich auch das Servicepersonal wie an einer Steckdose mit Energie auf. Führungskräfte, die von ihren Mitarbeitern Großes wollen, lassen ihnen auch genügend Freiräume. Bestes Beispiel ist das Mövenpick-Hotel in Berlin. Trotz der Größe des Unternehmens legt man dort Wert auf einen kooperativen Führungsstil und familiäre Atmosphäre. Direktor Martin Rossmann: „Die großen Richtlinien werden gemeinsam gelegt, im täglichen Geschäft bekommen die Mitarbeiter mehr Freiräume, aber auch mehr Verantwortung.“

Anerkennung der Leistung. Früher sprach man von Motivierung durch Zusatzprämien, Urlaub, Versicherungen etc., heute ist von Motivation der Mitarbeiter die Rede, die aus innerem Antrieb und Begeisterung entsteht. Keiner will allerdings wie eine kleine Gans seiner Mutter hinterherlaufen. „Antrieb braucht Lob, daraus entsteht wiederum Freude und Spaß“, sagt Klaus Kobjoll, Hotelprofi, der mit seinem Schindlerhof in Nürnberg als bester deutscher Arbeitgeber 2007 ausgezeichnet wurde. „Ich spreche immer von Stolzkultur, die durch Lob gepflegt wird. Anerkennung der Arbeit verstärkt das Verhalten, das der Chef wünscht.“ Lob erhöht die Zufriedenheit und verringert Krankenstände um ca. 20 Prozent. Unzufriedenheit wiederum führt zu mangelndem Engagement der Mitarbeiter. Das kostet die deutsche Wirtschaft 250 Milliarden Euro, wie das Gallup-Institut ­errechnet hat. Anne M. Schüller spricht davon, dass Chefs statt der Fehlerbrille die Lobbrille aufsetzen sollen. „Die meisten Mitarbeiter machen 100 Dinge richtig und nur eine Sache falsch. Einige Manager brüsten sich aber damit, wenn sie ihre Mitarbeiter ständig kritisieren. Auf Fehler hinzuweisen ist okay, aber das ist wie im Fußball: Sobald es auf das Spielfeld – oder in der Gastronomie zum Gast – geht, ist alles auf Sieg eingestellt.“

Teil einer Gemeinschaft sein. Der Mensch ist ein Herdentier und braucht die Akzeptanz einer Gruppe – offline in einer Firmenstruktur, online in einer Community. Früher wurden Menschen zur Strafe aus der Gemeinschaft ausgestoßen und in die Wüste geschickt, Napoleon als prominentes Beispiel auf die Insel St. Helena verbannt. Verbundheit dagegen entsteht durch gemeinsames Handeln, begleitet wird dieser Prozess durch einen körpereigenen Botenstoff, das Oxytocin, das unser Glücks- und Genusspotenzial erhöht. „Bewusst oder unbewusst tendieren wir dazu, unser Verhalten so zu organisieren, dass es zu einer Ausschüttung dieser Sub­stanz kommt“, sagt der Hirnforscher Joachim Bauer. Und von glücklichen Mitarbeitern profitieren wieder die Gäste.

Talente nützen. Jeder sollte im Kern seiner Talente arbeiten. Falsch eingesetzte Mitarbeiter sind fehleranfälliger und selbst bei Strafen werden immer wieder die gleichen Fehler passieren. Chefs sollten kurzfristiger handeln und spätestens nach einer Woche spüren, ob die Besetzung richtig ist. Jahresgespräche sind daher ungeeignet. Mit einer anderen Aufgabe kann der Mitarbeiter wachsen und auch beim Gast erfolgreicher sein.
Erfolgsfaktor Sprache. „Heute nervt Zimmer 126 wieder. Und den Typ auf Tisch 5 kann ich schon nicht mehr sehen.“ „Urnenöffnung“ sagt das Personal, wenn ein Bus mit älteren Herrschaften kommt. So oder so ähnlich läuft oft interne Kommunikation Und es dauert nicht lange, bis solche internen Sprüche nach außen gelangen. Wer seine Mitarbeiter ständig zu „kleinen Würstchen“ degradiert, wird auch nichts Großes erwarten dürfen. Die Sprache prägt die Denkweisen – und damit das Verhalten. Die Gäste werden den Unterschied auf jeden Fall spüren. Genauso wichtig wie die Kommunikation im direkten Kontakt ist für Klaus Kobjoll auch die schriftliche. Man sollte seine Gäste wie Freunde anschreiben. „Wenn Sie zum Beispiel über eine Weinverkostung im Haus informieren, schreiben Sie: ,Ich sitze gerade bei einem Glas Wein und habe gerade an Sie gedacht.‘“

Richtiges Fehlermanagement. Klaus Kobjoll verlangt mehr Fehlerfreudigkeit. „Nur wer riskiert, kann etwas weiterentwickeln. Dass Fehler passieren können, gehört zum Geschäft.“ Die Fehleranfälligkeit hängt auch vom Charakter ab. Ein Stimulanztyp braucht ständig Anreize, macht meistens zu viel und hat oft ein schlechtes Zeitmanagement. Der Balancetyp dagegen arbeitet gerne in einem System und lieber länger, dafür genauer. Jeder dieser Charaktere neigt zu anderen Fehlern und muss daher typgerecht behandelt werden. „Ein Fehler ist erst ein Fehler, wenn er zweimal passiert“, sagt Anne M. Schüller, „dann muss man das Warum analysieren. Passiert der Fehler aus Nachlässigkeit und Schlamperei oder ist der Mitarbeiter nicht im Kern seiner Talente eingesetzt?“ Konstruktive Fehler-Lernkultur bringt Weiterentwicklung mit sich. Wie Fehler in Zukunft vermieden werden, ist die zentrale Frage, nicht wer sie gemacht hat. Bloße Misserfolgsvermeidung dagegen verursacht dreifache Folgekosten: für die fehlerhafte Leistungserstellung, für den Ausgleich der Mängel und Kosten, die aus der Abwanderung von Gästen besteht.

>> Anne M. Schüller: Mehr Menschen-versteher

ROLLING PIN: Wie gut ist die deutsche Managementkultur?
Anne M. Schüller: Deutsche Manager sind zu sachbezogen – im Gegensatz zu den Kollegen aus Österreich und der Schweiz. In Deutschland stehen Verwaltung und Menschenführung im Verhältnis 80:20, mehr Menschenversteher-Qualität wäre aber wichtig. Im Rahmen der GLOBE-Studie, für die 17.000 Manager der mittleren Führungsebene in 62 Ländern nach den Merkmalen einer Führungskraft befragt wurden, landete Deutschland auf einem der letzten Plätze. Alarmierend: Die Studie stellt fest, dass deutsche Manager Human-orientierung bei einer hervorragenden Führungskraft gar nicht erwarten. Gallup-Deutschland-Chef Gerald Wood kritisiert, dass deutsche Bosse zu autoritär sind, zu wenig Lob und Anerkennung geben und zu wenig und zu schlecht kommunizieren. Wichtiger als der moralische Zeigefinger wäre, zu sagen, wie man es besser macht.

RP: Der Kundenkontakt wird in höheren Managementebenen oft zugunsten zahlreicher Meetings vernachlässigt …
Schüller: Alle Mitarbeiter im Unternehmen müssen mit Kunden zusammenkommen. Das ist auf jeden Fall sinnvoller, als in Outdoorcamps auf Bäumen herumzuklettern. Anstatt über glühende Kohlen zu laufen, sollten sich Manager besser mit Menschenversteher-Wissen versorgen und nachsehen, wo es bei den Kunden brennt.

RP: Sind Leadership-Qualitäten erlernbar?
Schüller: In einem Schnellkurs lässt sich das ohnehin nicht machen. Leadership ist eine Frage von Erfahrung und Talent. Junge Menschen, die besonders in der Hotellerie im mittleren Management bereits große Verantwortung haben, können noch gar nicht so weit sein. Man muss über Jahre hinweg trainiert werden und an sich arbeiten. Manager aus der älteren Garde sagen sich aber oft: „Das bisschen Führen werden die Jungen nebenbei auch noch lernen.“ Da werden viele Fehler gemacht.

RP: Wie könnte man den Kundenkontakt verbessern?
Schüller: Nehmen Sie die Köche als Beispiel. Früher hat man sie in den Küchen versteckt, sie sollten sich aber den Gästen wenigstens kurz zeigen und Kontakt aufnehmen. Das passiert noch viel zu wenig. Ich komme selbst aus der Hotelbranche und schaue genauer auf gewisse Dinge. Was mir auffällt, sind zum Beispiel diese anonymen Kärtchen in den Hotelzimmern. Es wäre doch viel besser, wenn sich die Hausdame beim Gast direkt vorstellt und nach seinen Wünschen erkundigt. Das ist nur eine Frage der Organisation und Zusammenarbeit mit der Rezeption.

RP: Wie fit sind Hoteldirektoren im Kundenkontakt?
Schüller: Ich würde mir weniger standardisierte Umfragebogen wünschen. Stattdessen wäre es wichtig, dass Hoteldirektoren mehr Kontakt mit ihren Gästen pflegen und sie einfach fragen: „Wie hat es Ihnen bei uns gefallen? Was fanden Sie richtig gut und was hätten Sie gerne noch verbessert?“ Es finden viel zu wenig Gespräche mit den Gästen statt, dabei wären viele gerne bereit, neue Wege zu zeigen und Anregungen zu geben. Gäste kommen viel mehr rum als Hoteliers, von solchen Erfahrungen kann man prima profitieren.

>> Kritikgespräche: richtiges Feedback

Gesprächsziel definieren
Definieren Sie ein optimales Ziel und zumindest ein Minimalziel.

Unter vier Augen
Fehlergespräche am besten persönlich und nicht am Telefon führen. Wer vor anderen gedemütigt wird, geht in die Konfrontation oder in die innere Kündigung.

Der passende Ort
Im Chefzimmer wird der Mitarbeiter automatisch in die Defensive gedrängt. Besser ist ein neutraler, ruhiger Ort.

Der richtige Zeitpunkt
Auf Fehler müssen Mitarbeiter zeitnah hingewiesen werden. Fehler für einen Rundumschlag zu sammeln, bringt nichts.

Die Gesprächsführung
Beschönigen Sie nicht, entschuldigen Sie sich nicht. Bleiben Sie sachlich, Eskalationen machen Lösungen unmöglich. Machen Sie keine Anschuldigungen auf Verdacht.

Die Wortwahl
Drücken Sie sich positiv aus. „Ich bin nicht glücklich über den Fehler, aber schauen wir, was wir daraus in Zukunft lernen können.“

Lösungen finden
Lassen Sie den Mitarbeiter die Lösung selbst finden, dann wird er sie auch umsetzen wollen.

Zielvereinbarung finden
Schließen Sie jedes Gespräch mit einer Zielvereinbarung ab, mit der der Mitarbeiter einverstanden ist. Bedanken Sie sich für das Gespräch.

Das Follow-up
Beobachten Sie die Umsetzung und führen Sie ein Schlussgespräch darüber.

Tipps von Anne M. Schüller

Vinzenz baldus
Leiter des Servicepeople-Instituts,
www.servicepeople.de

Delfine sind strategisch klug und gleichzeitig äußerst sozial. Gäste wünschen sich solche „Delfine“, die aufmerksam, einfühlsam und kommunikativ sind.

>> Delfindenken = Spitzenservice

Achten Sie bei der Suche neuer Mitarbeiter auf ihren Charakter. „Sie stellen schließlich Einstellungen ein“, meint Vinzenz Baldus, Leiter des Service­people-Instituts in Stockum. Er unterscheidet zwischen verschiedenen Typen: das Krokodil ist ein Leistungsverweigerer, arme Schweine identifizieren sich nicht mit dem Unternehmen, sondern mit den kritischen Gästen. Nilpferde sind schwerfällig und unflexibel, Spitzmäuse wiederum fühlen sich am falschen Platz und ungerecht behandelt. Sie alle zerstören die Servicekultur, die Delfinkultur dagegen ist die Zukunftsstrategie erfolgreicher Unternehmen. Der Delfin ist ein Raubtier, strategisch klug und gleichzeitig sehr sozial. Gäste wünschen sich solche Menschen, die sie beraten, betreuen, begleiten, bedienen – Menschen, die Spitzenleistungen und Spitzenservice bringen. Delfine, das sind Unternehmer, die auch in schwierigen Zeiten einen gesunden Optimismus zeigen, die ihre Mitarbeiter fördern und fordern, damit diese ihren Gästen die volle Wertschätzung entgegenbringen können.

>> Die konstruktive Fehler-Lernkultur

Der Misserfolgsvermeider

• Ist ein Yes-butter (Ja, aber…)
• Denkt: Ich bin toll und du bist problematisch!
• Erhebt: Anklage und Vorwurf
• Negatives Vorgehen: sieht Risiken, sucht Fehler
• Warum ist das schon wieder passiert?
• Haltung: ‚Cover your ass!‘, denn schuld sind die Anderen bzw. die Umstände.
• Sagt: Uiii, das wird schwierig!
• Fragt: Was hindert mich daran?
• Fokussiert auf: … was nicht funktioniert
• Agiert: vergangenheitsorientiert
• Ist ein Sicherheitsfanatiker
• Ist Defizit-orientiert
• Initiiert: eine Nullfehler-Kultur

Der Erfolgsmacher

• ein Why-notter (Warum eigentlich nicht)
• Denkt: Was kann ich zukünftig besser machen?
• Praktiziert: Entschuldigen und Verzeihen
• Positives Vorgehen: sieht Chancen, findet Lösungen
• Wie kam es, dass …? Was war der Grund …?
• Haltung: Ich übernehme Verantwortung, denn der Fehler bzw. die Ursache liegt bei mir.
• Sagt: Klasse, das ist zu schaffen!
• Fragt: Was unterstützt mich dabei?
• Fokussiert auf: … was funktioniert
• Agiert: in Richtung Zukunft
• Ist ein mutiger Innovator
• Ist Potenzial-orientiert