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Foto: Mike Krueger

Bernhard Bohnenberger
Pionier im Spa- und ökologischen Luxus-Segment | Präsident der Six-Senses-Gruppe | Zehn Resorts, 28 Spas in über 20 Ländern | 1990er-Jahre: inkonsistentes Portfolio durch 3-Sterne-Marke Pavilion | Heute: Konzentration auf High-End-Luxus-Bereich

Heute weiß der Präsident der Six Senses Hotels Resorts Spas, dass es nicht klug war, gleichzeitig auf 3-Sterne-Mainstream und 5-Sterne-Luxury zu setzen: „Wir hatten im Portfolio Zimmer für 50 Euro und Villen für bis zu 15.000 Euro. Das passte nicht zusammen.“ Seit 23 Jahren ist die Marke Six Senses am Markt und nimmt heute eine Vorreiterrolle im Bereich Öko-Luxus im High-End-Wellness-Segment ein. Doch so klar war die Ausrichtung des Unternehmens nicht immer.
Bereits 1991 noch in der Planungsphase kam der gebürtige Münchner Bernhard Bohnenberger zu Six Senses nach Thailand, erst als Developement Director, ab 1996 als Managing Director und seit 2011 als Präsident der Gruppe. In den 90er-Jahren gehörten zum Six Senses-Portfolio neben den 5-Sterne-Hotels und -Resorts zudem fünf 3- bis 4-Sterne-Hotels in Thailand, Kambodscha und Bali unter der Marke Pavilion. „Das waren vom Bau normale Häuser, eher Businesshotels mit 100 bis 250 Zimmern. Im Reisesegment wie auf Messen oder auch wenn man mit Gästen spricht, ist das ganz schwer zu vermarkten, wenn die Produkte so verschieden sind“, beschreibt Bohnenberger die Problematik, mit der das Unternehmen in dieser Zeit zu kämpfen hatte. In seinem Auftreten nach außen gleichzeitig die 3-Sterne-Hotellerie und das Luxussegment mit einer sehr unterschiedlichen Ausrichtung zu vertreten, konnte auf Dauer nicht glaubwürdig sein. Das machte sich auch innerhalb des Unternehmens bemerkbar: „Bei den Meetings mit den Generaldirektoren der verschiedenen Häuser waren die Spannungen spürbar. Die Direktoren der Pavilion-Hotels haben sich wie Stiefkinder behandelt gefühlt“, beschreibt der heutige Six-Senses-Präsident die damalige Stimmung innerhalb des Unternehmens.

Dennoch war es ein Entscheidungsprozess über drei bis vier Jahre, schließlich handelte es sich um gute und jahrelange Partnerschaften. Im Jahr 2000 entschloss sich das Bord, das engste Entscheidungsgremium der Six-Senses-Gruppe, dem Bohnenberger damals bereits angehörte, dennoch dazu, das Produkt Pavilion nicht mehr weiterzuführen. Die Häuser konnten jedoch alle zu anderen Hotelgruppen wechseln.
Natürlich habe man so einen Geschäftsbereich verloren, ausschlaggebend sei letztendlich aber die zukünftige Ausrichtung und Philosophie der Gruppe gewesen, begründet Bernhard Bohnenberger die Entscheidung. „Bei Six Senses wollen wir Träume und nicht Zimmer verkaufen. Das wäre nicht der richtige Weg nach vorne gewesen. Mit dem 3-Sterne-Produkt, das war einfach nicht konsistent mit dem, was uns als Unternehmen auszeichnet.“
Rechtzeitig die Reißleine gezogen, könnte man auch sagen. Ein Fehler, der vielen passiere, denn als besonders problematisch sieht es der Six-Senses-Macher an, wenn eine Marke zu viele Produkte umfasst, dann müsse man viele Kompromisse eingehen und sich selbst die Frage stellen, wofür stehe ich überhaupt. Seitdem ist die Ausrichtung klar: nachhaltiges, individuelles Wellnesserlebnis auf höchstem Niveau an einzigartigen Orten der Welt – ob auf einer unberührten Insel oder in einer schillernden Großstadt.

Der Ausflug in die 3-Sterne-Hotellerie gehört somit der Vergangenheit an. Wobei dies nicht bedeutet, dass das Unternehmen seitdem das Risiko scheut. „Ich bin absolut für Risiko. Six Senses hat immer etwas ausprobiert, was es so noch nicht auf dem Markt gab. Wir sind in Destinationen gegangen, wo noch keiner war, wie die Malediven und Vietnam, als es dort nur staatliche Hotels gab. Wir haben Spaß daran, Pionier zu sein.“ Angst, zu scheitern, sei bei Bernhard Bohnenberger nie dabei, vielmehr empfindet er es als aufregend, neue Chancen zu ergreifen.
Heute, wo die Marke Six Senses als Trendsetter in der Sparte High-End-Wellness ihre Position gefunden hat, sei das natürlich einfach geworden, weiß Bohnenberger – mit dem entsprechenden Support durch Investoren, Banken und vor allem auch im eigenen Haus. Anders in der Anfangsphase. „Als Pionier ist es sehr schwierig, die Banken zu überzeugen. Sie wollen immer einen Maßstab und kein zu hohes Risiko eingehen. Außerdem ist es nicht leicht, Mitarbeiter zu finden, die mit dir Pionier sein wollen. Natürlich hatten wir auch Zweifler in den eigenen Reihen.“ Umso wichtiger ist es für den Six-Senses-Präsidenten deshalb geworden und das rät er auch allen Kollegen in der Branche: „Man sollte ganz klar wissen, was mein Konzept ist, und dem treu bleiben.“