Global Player

Fotos: Werner Krug, Wolfgang Hummer Jacqi Melville, NOBU, Stephan Gladieu/Getty Images, Joel Robuchon, beigestellt

Wolfgang Puck ist der lebende Superlativ. Wenn er zwischen zwei Terminen mal kurz über sein Leben als Vater der Restaurant-Imperatoren spricht, ist man einem wahren Feuerwerk an sprachlichen Überdimensionierungen ausgesetzt. Ein an gnadenloser Selbstüberschätzung leidender Edel-Garer ist er trotzdem nicht, denn: Mister Puck from Austria ist der Godfather des sogenannten „Brand Building“, zu Deutsch „Markenaufbau“. Wenn irgendjemand auf der Welt weiß, wie man die eigene kulinarische Botschaft gewinnträchtig über den halben Globus – wobei in seinem Fall der Globus eigentlich nur aus Amerika besteht – verbreitet, dann er. Ganze 92 Mal kann man bei Mister Puck einkehren, vom Burger bis zur Entenbrust gibt es kaum etwas, was der Kärntner Superkoch nicht an den Mann bringt. Wer also mal bei Puck essen gehen will, der hat zumindest ein Problem sicher nicht: jenes, einen Tisch zu kriegen.

So wie der Exil-Österreicher versuchen immer mehr Sterneköche, die – zumindest im Ursprung – eigene Kochkunst zu einem globalen Kassenschlager zu machen. Aktuellstes und bislang einziges deutsches Beispiel für kulinarische Grenzgänge dieser Art: 3-Sterne-Koch Juan Amador, der nach seinem Heritage in Bukarest mittlerweile auch in Abu Dhabi mit dem Amador Restaurant & Cellar vertreten ist. Sein Vertrag mit der Rotana-Hotelgruppe läuft, so wie das in der Branche üblich ist, zehn Jahre. Und weil er jetzt eben nicht mehr einfach nur Koch, sondern Unternehmer ist, hat er – so wie seine Kollegen Alain Ducasse, Jamie Oliver & Co. – alle gas-tronomischen Aktivitäten in einer eigens gegründeten Firma gebündelt. Anders als seine deutschen Sternekollegen, die Fragen zum Thema Geld gerne ausweichen, spricht Amador auch aus, worum es bei Food-Franchise-Konzepten und internationalen Restaurant-Deals wirklich geht: um Kohle.

Klasse plus Masse ist gleich Kasse
Fine-Dining-Imperatoren wie der Japaner Nobu Matsuhisa, Joël Robuchon oder Jean-Georges Vongerichten nagen tatsächlich nicht am Hungertuch. Wer zwischen 70 und 100 Millionen Dollar Umsatz mit Restaurants von Las Vegas bis Dubai macht, kann sich mit den werten Kollegen ohnehin nur noch in puncto Ruhm und Ehre matchen. Also lästert Alain Ducasse, der als bislang einziger Global Player drei 3-Sterne-Restaurants mit seinem Namen adelt, schon mal über das Enfant terrible der Haute Cuisine, Gordon Ramsay. Der hatte 2010 mit seinem Restaurant in Versailles eine Bruchlandung erlitten, verlor seinen Stern im Claridge’s und musste einige seiner Restaurants verkaufen. Ducasse wiederum schielt neidvoll auf Joël Robuchon, der mit Abstand die meisten Sterne, 26 an der Zahl, sein Eigen nennen darf. Und alle hätten sie gerne die Smartness von Nobu Matsuhisa, der sich Promis wie Robert de Niro als Geschäftspartner für Hotel- und Restaurantprojekte weltweit ins Boot holt und so das Geschäft noch ein bisschen weiter ankurbelt.

Klar ist aber auch: Wer international in die Gewinnzone kommen will, muss natürlich auch gewisse Risiken auf sich nehmen. Nicht jeder Investor, der mit Säcken voller Dollarnoten auf die Jagd nach dem nächsten kulinarischen Aushängeschild geht, ist auch ein Glücksgriff, und der schillernde Name alleine ist ebenso wenig ein Erfolgsgarant. Juan Amadors erste Gehversuche auf dem internationalen Parkett in Moskau und Mallorca wurden zur Schlitterpartie, Gordon Ramsay musste nach dem Bruch mit seinem Geschäftspartner und Schwiegervater ganze vier Millionen Pfund Eigenkapital in sein Imperium stecken, um es vor dem Untergang zu retten, und Joël Robuchon kam sich kürzlich mit der Four-Seasons-Hotelkette in die Haare. Konsequenz: Sein mit zwei Michelin-Sternen dekorierter L’Atelier-Ableger in New York schließt diesen Sommer seine Pforten.

Vorsicht ist die Mutter …
… der mit vielen bunten Scheinen prall gefüllten Porzellankiste. Grundsätzlich streben alle Big Player danach, das Risiko beim Schritt in die große weite Welt so gering wie möglich zu halten. Regel Nummer eins lautet: Das gastronomische Angebot möglichst breit fächern und mit den Investorengruppen Berater- und Managementverträge abschließen, für die kein eigenes Kapital zur Verfügung gestellt werden muss. Wer langfristig Erfolg haben will, muss außerdem ein ausgeklügeltes Kontrollsystem über die Qualität in seinen Küchen aufbauen. Im Regelfall bedeutet das sorgfältige Personalauswahl, intensive und umfassende Schulungen und regelmäßige Kurzbesuche bei den jeweiligen Betrieben. Jean-Georges Vongerichten hat für seine Küchenchefs mittlerweile eine online aufrufbare Rezept- und Infodatenbank angelegt, in der akribisch festgelegt ist, was wie und wann auf den Teller zu kommen hat.

Zu guter Letzt will auch die Wahl des Standortes wohlüberlegt sein. Amerikaner wie Puck oder Nobu haben ihre Aktivitäten vor allem auf ihre Heimatländer konzentriert. Auch Jamie Oliver ist vorwiegend in Großbritannien vertreten und Ducasse lässt immer noch am liebsten in Frankreich kochen. Auch für freiheitsliebende Top-Köche ist es zu Hause manchmal einfach am schönsten – und wohl auch am gewinnträchtigsten.

„Fine Dining alleine wirft keinen Profit ab“
Wer expandiert, braucht ein gutes Portfolio an Konzepten, um in die Gewinnzone zu kommen.

Juan Amador
Als bislang einziger deutscher Sternekoch kocht der gebürtige Spanier aktuell über den heimischen Tellerrand hinaus.
www.restaurant-amador.de

Die Welt ist nicht genug
Gestern bukarest, heute Abu Dhabi, morgen Dubai und Bangkok:Die Marke Amador strahlt mittlerweile nicht nur mehr in Deutschland. Der deutsche Starkoch im Interview über den Weg zum Global Player.

Haben Sie die Schnauze voll von Deutschland oder warum zieht es Sie aktuell so sehr ins Ausland?
Juan Amador: Ganz im Gegenteil. Der Expansionskurs ist vielmehr eine wirtschaftliche Notwendigkeit, um das Stammhaus in Mannheim bestehen lassen zu können. Es ist ja kein großes Geheimnis mehr, dass man mit Sterneküche heutzutage keine Millionen scheffelt. Haben Sie sich schon mal gefragt, warum so viele Sterneküchen mittlerweile in Hotels integriert sind? Der Grund ist: Die Finanzierung ist wesentlich einfacher. Abgesehen davon hat es natürlich auch seinen Reiz, im Ausland eine Marke zu etablieren.

Sie haben Anfang 2012 im Hotel Park Rotana in Abu Dhabi das Amador Restaurant & Cellar aufgesperrt. Wie kam es zu dieser Kooperation?
Amador: Ich habe ja schon früher ein paar Gehversuche in diesem Bereich gewagt und mir dabei auch die eine oder andere blutige Nase geholt, denn bei so einem Schritt geht es nicht um Ruhm und Ehre, es geht de facto ums Geld. Solche Deals wollen gut ausgehandelt sein. Die Rotana-Gruppe ist in Europa nicht sehr bekannt, weil sie nur in den Emiraten operiert, aber es ist eine sehr professionelle, businessorientierte Gruppe. Der CEO von Rotana war bei mir zum Essen, eines führte zum anderen und bald danach gingen die Vertragsverhandlungen los. Es passt einfach zwischen uns.

Wie sieht der Deal mit Rotana konkret aus?
Amador: Wir haben einen Vertrag über zehn Jahre geschlossen, zwischen drei und fünf Restaurants sollen in meinem Namen eröffnet werden.

Das klingt alles wunderbar, aber welches unternehmerische und finanzielle Risiko tragen Sie dabei?
Amador: Gegenfrage: Gibt es überhaupt irgendeinen Job auf der Welt, wo man kein Risiko eingehen muss, wenn man Erfolg haben will? Und mal davon abgesehen – wenn das Konzept nicht funktioniert, dann fließt einfach kein Honorar mehr. Für Marketing und Operatives bin ich nicht verantwortlich, und wenn der Laden nicht läuft, dann entweder weil’s nicht schmeckt oder die Owner Company ihren Job nicht richtig gemacht hat. Wobei die meisten Läden in Wahrheit ja nicht mal Profit abwerfen müssen, denn sie sind als Marketinginstrumente für das Hotel konzipiert.

Ist die Marke Amador exklusiv mit der Rotana-Kette verknüpft oder gibt es noch andere Kooperationen?
Amador: Für die geplanten Restaurants in Singapur und Bangkok arbeiten wir mit einem anderen Investor zusammen, dessen Hobbys praktischerweise Wein und Essen sind.

Das klingt ganz so, als wollte Juan Amador die Weltherrschaft an sich reißen …
Amador: Das wird sicher nicht passieren. Ich bewundere Leute wie Ducasse, Robuchon und Gagnaire, weil ich weiß, wie hart sie arbeiten. Aber 15 oder 20 Restaurants kann man meiner Meinung nach einfach nicht mehr gut managen.

Apropos managen: Wie sehr sind Sie denn in das tägliche Geschäft in Ihren Restaurants involviert?
Amador: In der Aufbauphase – und die dauert im Schnitt etwa eineinhalb Jahre – habe ich bei Architektur und Einrichtung natürlich etwas mitzureden, ich rekrutiere auch die Teams und stelle gemeinsam mit ihnen die Karte zusammen. Die Küche trägt erkennbar meine Handschrift, aber man muss auch die jeweiligen Länderküchen berücksichtigen. Nach der Eröffnung ist mein International Corporate Chef Georg Hoffmann drei Monate vor Ort, um das Rädchen voll zum Laufen zu bringen. Ich selbst bin drei bis vier Mal pro Jahr in den Restaurants, wobei ich darauf achte, dass sie nicht rund um den Globus verstreut sind. Denn bei allem Geschäftssinn: Ich will mich nicht völlig zerreißen.