Einmal rosa Elefant, bitte!
Gast bestellt: „Bitte schön ein Schnitzel mit Erdäpfelsalat.“ Der Kellner: „Ein gemischter wäre dabei.“ Gast: „Statt des gemischten einen Erdäpfelsalat, bitte.“ Kellner: „Haben wir nicht.“ Gast: „Wieso, da steht doch ‚Scholle mit Kartoffelsalat‘.“ Kellner: „Ja, bei der Scholle ist ein Kartoffelsalat dabei.“ Gast: „Gut, dann bekomme ich einen Erdäpfelsalat, und statt der Scholle einfach ein Schnitzel.“ Kellner: „Das geht nicht. Die Salate sind abgezählt, tut mir leid. Wenn Sie einen Kartoffelsalat wollen, müssen Sie eine Scholle bestellen.“
Genauso gut hätte der Servicemitarbeiter auch sagen können: „Leck mich am Arsch! Iss dein Essen woanders und komm bloß nicht mehr zu uns ins Lokal zurück!“ Traurig, aber wahr: Ist höchstwahrscheinlich in acht von zehn Restaurants der Fall.Kundenorientierung sieht anders aus. Radikal anders. Viele Gastbetriebe verkennen die einfache Tatsache, dass der Gast der eigentliche Arbeitgeber ist. Die einzelnen Aspekte der Kundenorientierung scheinen für den Großteil nach wie vor ein mysteriöses Geheimnis zu sein. Dabei sollte es doch schon lange kein großes Novum darstellen: Das Mitarbeiterengagement entscheidet über Kundenerlebnis und Geschäftserfolg. Kurz: Eine von Unternehmen gelebte und von Kunden erlebte Kundenorientierung ist nur mit zufriedenen und vor allem engagierten Mitarbeitern erreichbar.
So weit der Standard. Visionäre Hoteliers, Gastwirte oder Unternehmer gehen aber noch weit über diese Maßnahmen hinaus: Radikale Kundenorientierung nennen sich diese Bemühungen, die Gästen das Gefühl absoluter Einzigartigkeit geben sollen. Dafür braucht es außergewöhnliche Mitarbeiter, die Gästen außergewöhnliche Erlebnisse bereiten.
Die oberste Grundregel in unseren Althoff-Hotels: Wir haben gerne Gäste!
Firmengründer Thomas H. Althoff
Das verlangt etwa schon die Firmenvision von Althoff-Hotel-Collection-Gründer Thomas H. Althoff: „Das Recht auf Träume, die wahr werden.“ Grundregel im Althoff’schen Wohlfühluniversum: Wir haben gerne Gäste! Thomas H. Althoffs elementarer Ansatz: „Kundenwünsche haben erste Priorität. Die Realisierungsmöglichkeit darf kein Hindernis sein. In der Regel wünscht der Kunde sich doch nicht mehr, als ich mir als Kunde auch wünschen würde.“ Zudem sieht der Eigentümer der Althoff Hotel Collection Kundenorientierung als ständigen Prozess: „Man muss ganz einfach Kundenwünsche vorausplanen, aktiv erfragen und unkompliziert realisieren.“ Zudem sei es wichtig, Wohlfühlthemen offen zu kommunizieren und laufend kleine Add-ons für den Kunden zu kreieren. Gewitzte Best-customer-Geschenke sorgen für nachhaltige Kundentreue.
In diesem Segment aber unbedingt zu beachten: Gerade die 5-Sterne-Hotels bieten ihren Kunden eine so große Vielzahl und Vielfalt an Kundenservices, dass inzwischen ganze Gästebooks geschrieben werden müssen, um den Gast über ebendieses Angebot zu informieren. Der Kunde ist auch kein Kunde, sondern ein Gast, das Hotel also ein Gastgeber. Und trotzdem sind viele dieser Luxustempel austauschbar. Sie bieten ja alle fast die gleichen Services an, erneuern sich regelmäßig, ohne sich aber neu zu erfinden. Es ist daher für einen Hotel- oder Gastronomiebetrieb unerlässlich, mit den Mitarbeitern ständig in Kontakt zu bleiben und über Feedbackprozesse mögliche Störfaktoren, welche die Motivation beeinflussen, zu erfassen und zu eliminieren.
Nur Menschen können emotionalen Nutzen schaffen!
Christian Gündling, Professor für Strategisches Marketing an der Jade-Hochschule
Die internationale Hotelkette W Hotels wiederum ist am Jobmarkt so angesagt, dass teilweise bis zu 4500 Bewerber bei sogenannten Castings antanzen, um einen der heiß begehrten Jobs zu erlaufen. Die Kriterien, wie dort Mitarbeiter ausgewählt werden und welche Aufgaben sie im Haus bekommen, sind der Grundbaustein des großen Erfolgs. Punkt eins: Vielfalt. Jeder Mitarbeiter wird als Talent gesehen, denn jeder hat etwas Interessantes, Wertvolles beizutragen. Punkt zwei: Wertschätzung. Jeder Angestellte bringt seine besonderen Fähigkeiten ein, weil die Direktion ihn lässt und ihn gegebenenfalls mit Schulungen unterstützt. Punkt drei: Ermächtigung. Die Mitarbeiter bilden sich gegenseitig in internen Vorträgen und mit Rollenspielen fort, weil jeder vom anderen etwas Besonderes lernen kann. Punkt vier: Entwicklung. Die jeweiligen Charaktereigenschaften werden zur unwiederbringbaren Stärke herausgearbeitet.
Wer suchet, der findet
Zunächst ist es aber wichtig, die richtigen Mitarbeiter zu finden. Dies stellt sich als gar nicht so einfaches Unterfangen heraus. Es hat sich nämlich gezeigt, dass der Einsatz von eigentlich nicht für den Job ausgebildeten Arbeitskräften, verglichen mit dem Einsatz professionell geschulter Mitarbeiter, den Erfolg vergrößert. Dieses Paradoxon ist einfach erklärt, kommt es doch bei Mitarbeitern in Gastronomiebetrieben und Hotels nicht so sehr auf Fachwissen und souveränes Auftreten als vielmehr auf Individualität, Lebens- und Arbeitsfreude, Selbstdarstellung sowie eine positive Ausstrahlung an.
Das wirkt sich schließlich in letzter Folge auf den Kunden aus. Eine enge Bindung von Gästen zu liebenswerten Mitarbeitern stellt auch eine psychologische Wechselbarriere für den Gast dar. Die spezifischen Anforderungen an Mitarbeiter mit Kundenkontakt ergeben sich aus den Erwartungen der Gäste in folgender Reihenfolge: prompte Bedienung, Berücksichtigung von Sonderwünschen, Freundlichkeit, gute Beratung, attraktives Äußeres und Begrüßung mit dem Namen.
Es sind also die Menschen, die Kundenbegeisterung bewirken können. Christian Gündling ist Professor für Strategisches Marketing an der Jade-Hochschule in Niedersachsen und erklärt, warum dem so ist: „Man kann Gäste gleich beim ersten Kontakt verblüffen, weil dieser viel mehr gegeben hat, als erwartet wurde. Warum ist man aber auch beim zweiten, dritten oder zehnten Kontakt immer noch so begeistert?“ Schließlich müsste unsere Begeisterung doch nachlassen, da unsere Erwartungen durch die vorangegangenen Kontakterlebnisse doch steigen.
Der Grund dafür liegt laut Gündling darin, dass keine materiellen, rationalen Nutzen geboten werden, sondern emotionale Nutzen, die wir anders erleben, bewerten, verankern. Emotionale Nutzen schaffen eine Beziehung, sie werden nicht bewusst, sondern verstärkt unbewusst erlebt. Nur Menschen können also eine dauerhafte Kundenbegeisterung schaffen.
Nur der Mensch zählt
Auch Ritz-Carlton hat erkannt, dass erstklassige Qualität alleine nicht reicht. Hierfür bedarf es hoch motivierter Mitarbeiter. Doch wie gelingt es, solche Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten? Ritz-Carlton zahlt seinen Angestellten nur unwesentlich höhere Löhne als die Konkurrenz und die Arbeitszeiten sind auch nicht kürzer als anderswo.
Wie jedes Unternehmen hat auch das Ritz-Carlton seine Grundwerte und seine Philosophie: Beim Ritz-Carlton lebt und trägt sie jeder Mitarbeiter mit sich herum. Zum Beispiel in der Innentasche seines Jacketts als kleines Stück Papier, so groß wie eine Kreditkarte, und dort steht: „We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.“ Ein einfacher Satz, jedoch ein überaus anspruchsvolles Motto. Jeder Mitarbeiter soll ein perfekter Gastgeber sein. Er soll diese Rolle leben und nicht nur spielen. Dafür braucht es die richtige innere Einstellung und viel Zeit: Täglich beschäftigen sich die Mitarbeiter eine halbe Stunde lang intensiv mit einem Grundsatz der Firmenphilosophie.
Wie kann jetzt aber gelebte radikale Kundenorientierung im Detail aussehen? Nehmen wir als Beispiel die im W Hotel Barcelona arbeitende Norma aus Peru. Sie hat elf Jahre in Tokio gelebt, darum spricht sie sehr gut Japanisch. Ein wertvolles Talent! Deshalb ist sie neben ihrer Kernaufgabe auch Spezialistin im W Hotel für die Begrüßung japanischer Gäste, hilft ihnen beim Check-in, führt durch das Hotel und gibt Tipps zu Sehenswürdigkeiten. Was dabei aber verblüfft und pures Staunen ins Gesicht zaubert: Norma arbeitet eigentlich als Reiningskraft.
Alle Mitarbeiter, egal welcher Gehaltsklasse, werden im W Hotel dazu ermutigt, sich um die Gäste zu kümmern, mit ihnen im Gästelift zu fahren, sie anzusprechen und ihre eigenen Fähigkeiten auszuspielen. Selbstbewusst und auf Augenhöhe im 5-Sterne-Luxus-Hotel. Auf diese Weise bietet das Hotel den interessantesten Putzjob, den tollsten Mülljob und den attraktivsten Fensterputzerjob der Welt!
Und so kann man für alle Jobs, die es im Hotel zu vergeben gibt, vorgehen. Das Ergebnis lässt bestimmt nicht lange auf sich warten: Leidenschaft pur! Bei den Mitarbeitern wie bei den Gästen. Und dann wird es auch für den gewünschten rosa Elefanten eine charmante Lösung geben!
Viel Platz für echte Typen
Sieben Hotels in fünf Städten: Die 25hours-Hotels sind ein wahrer Gästemagnet. Mit ein Grund für den Erfolg ist Bruno Marti. Er ist als Chief Brand Officer verantwortlich für den Markenauftritt und die Tonalität von 25hours. Er sorgt dafür, dass die Gastansprache auf allen Kanälen das nötige Augenzwinkern aufweist.
Wie schwierig ist es heutzutage, Kundenverhalten zu eruieren?
Bruno Marti: Hier gibt es zwei Bereiche zu unterscheiden. Das Kundenverhalten vor und nach dem Aufenthalt können wir heute dank elektronischen Buchungen, Online-Reviews und sozialen Medien ganz gut beobachten und auswerten. Während des Aufenthalts im Hotel sind heute wie früher viel zwischenmenschliches Feingefühl und Empathie nötig.
Wie würden Sie persönlich radikale Kundenorientierung definieren?
Marti: Es bedeutet wohl, dass man seine gesamte Leistung, Kommunikation, das Produkt, konsequent auf eine bestimmte Kunden- oder Zielgruppe ausrichtet.
Versuchen Sie, das auf tagtäglicher Basis mit einzubeziehen?
Marti: Ich würde sagen, alles Radikale ist uns fern. Wir können und wollen es nicht jedem Kunden immer recht machen. Dafür ist unser Produkt zu spitz. Wir sind ziemlich urban, laut und bunt. Wer das nicht sucht, ist bei uns nicht gut aufgehoben. Egal wie kundenorientiert wir sein mögen. Wer aber Spaß und Abenteuerlust mitbringt, auf den sind wir ausgerichtet. An ihm oder ihr orientieren sich unsere Kommunikation, unser Produkt und unsere Services. Dann vielleicht auch recht radikal.
In welchen Bereichen setzen Sie bewusst neue Standards für ein gelungenes Kundenerlebnis?
Marti: Ich glaube nicht, dass wir besonders viele neue und andere Standards haben als Mitbewerber. Wir sind aber ganz gut darin, den Gast zu überraschen. Mit spitzer Kommunikation, mit vielschichtigem Design und mit Leistungen, die man in unserem Preissegment nicht unbedingt erwartet. Nehmen wir das Beispiel Mobilität: Wir bieten Gästen kostenfrei Fahrräder und MINIs an. Oder unsere Kiosks: Wir haben in den Hotels gut kuratierte Shops, die auch eine Concierge-Leistung erbringen, wie man sie im mittleren Preissegment nicht erwarten würde.
Wo ist es möglich, Schwung in bestehende Servicebereiche zu bringen, um Gästen Zeit, Geld und Aufwand zu sparen?
Marti: Wir glauben, dass vor allem am Front Office noch viel Potenzial für mehr Schwung besteht. Die Prozesse von Check-in und Check-out sind nervig, zeitintensiv und langweilig. Innovationstreiber ist da die Technologie. Wir glauben, dass man da in den nächsten Jahren einiges vereinfachen, vielleicht auch automatisieren kann, um damit die Rolle der Rezeptionsmitarbeiter als Gastgeber neu zu prägen.
Und wie kann man die Bedürfnisse seiner wichtigsten Zielgruppe noch mehr zufriedenstellen?
Marti: Informationen sammeln und dann auch nutzen. Egal ob im modernen CRM oder im kleinen schwarzen Büchlein – je mehr man über den Gast weiß, desto besser kann man ihm das Richtige anbieten oder ihn mit dem Richtigen überraschen.
Könnten dabei auch Hightech-Gimmicks eine Rolle spielen und kann man mithilfe digitaler Innovationen besseren Service schaffen?
Marti: Der Bereich Check-in/Check-out wird sich in den nächsten Jahren am meisten verändern, mit mobilen Optionen, flexibleren Check-in-Zeiten, Zimmerauswahl, digitalen Zimmerschlüsseln, Rechnungslegung, Zahlungsprozessen und, und, und. Daneben könnte in neueren Häusern auch die Gebäudeautomation eine Rolle spielen. Im Prinzip kann ich Raumtemperatur schon vor Anreise, Lichtstimmung oder die Jalousien des Hotelzimmers über eine App steuern. Vielleicht nur eine Spielerei, aber sie verändert auf jeden Fall das Gasterlebnis.
Ist es möglich, durch Social Media den Kundenservice zu verbessern?
Marti: Ja. Social Media sind der präferierte Kommunikationskanal für gewisse Zielgruppen, also ist es selbstverständlich, dass man da auch Rede und Antwort steht.
25hours ist bekannt für den Aha-Effekt: Auf welche Art und Weise erzeugen Ihre Angestellten außergewöhnliche Kundenerlebnisse?
Marti: Jeder auf seine Weise. Wir übertragen den Mitarbeitern größtmögliche Verantwortung in ihrem Bereich und fördern Persönlichkeit. Wir wollen keine Service-Roboter. Der Mitarbeiter muss sein Gegenüber und die Situation einschätzen können. Der total erschöpfte Geschäftsreisende hat vielleicht einen Welcome-Drink nötig, auch wenn es das nicht standardmäßig gibt. Und das Geburtstagskind darf vielleicht mal umarmt werden. Die kleinen, situativen Überraschungen machen das außergewöhnliche Erlebnis aus.
Wie wichtig sind beim Thema Kundenorientierung zufriedene Mitarbeiter?
Marti: Sehr wichtig. Na ja, das würde wohl jeder sagen, aber es ist so: Wir sind in einer Dienstleistungsbranche, in einem „people’s business“. Der Mitarbeiter und sein Umgang machen einen großen Teil unseres Produktes aus. Und natürlich macht da nur ein zufriedener Mitarbeiter einen guten Job. Zur Messung der Zufriedenheit machen wir eine jährliche Umfrage bei allen Mitarbeitenden durch ein externes Unternehmen. Die Ergebnisse zeigen, dass wir momentan wohl einen ganz guten Job als Arbeitgeber machen.
Wie kann man aber seine Attraktivität als Arbeitgeber noch steigern?
Marti: Wir dürfen uns nichts vormachen. In der Branche verdient man vergleichsweise nicht königlich und die Arbeitszeiten sind anderswo auch attraktiver. Neben ein paar monetären und nicht monetären Sonderleistungen liegt unser Fokus vor allem darauf, die Qualität der Arbeitsplätze zu verbessern (gut gestaltete Räume auch backstage, richtige Arbeitsmaterialien …) und für ein gutes Gesamtklima zu sorgen (Kantinenessen, Sommerfeste, Weihnachtsfeiern…).
Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Art Leitspruch zu diesem Thema?
Marti: Unsere Unternehmensphilosophie sagt zum Thema Personal: „Real place, real people.“ Mitarbeiter sollen immer echte Persönlichkeiten sein und diese auch nicht verstecken müssen.
