Sacher-Chef Matthias Winkler im Interview: Der Weg zurück
Jetzt erst recht! Vom Wirtshaus bis zum Luxushotel sitzen alle im gleichen Boot. Das weiß auch Sacher-Chef Matthias Winkler. Sein größtes Gut sind seine 800 Mitarbeiter und denen will er nun die Loyalität entgegenbringen, die sie in den letzten Jahren gezeigt haben. Wie sich die legendäre Hotelmarke Sacher zurückkämpfen will, wie er die Krise privat erlebt hat und welche Fehler man unbedingt vermeiden sollte.
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Viele haben das Corona-Virus anfangs unterschätzt. Wie hast du die ersten Momente erlebt? Wann hast du begriffen, dass da etwas ganz Großes auf uns zukommt?
Matthias Winkler: Anfang Februar war ich in Rom, weil dort eine von vier Aufsichtsratssitzungen der Leading Hotels of the World, wo Sacher im Aufsichtsrat sitzt, stattfand. Dort haben die Kollegen aus Asien schon ein bisschen berichtet, welche Schäden Covid-19 bereits angerichtet hatte. Wir – und damit meine ich die Europäer und die Amerikaner – haben uns gedacht, das klingt sehr, sehr schlimm, aber es klingt nach einem asiatischen Problem, und sind zurückgeflogen. Letztlich haben wir die Situation immer noch unterschätzt, weil nur wenige Wochen später bereits das erste Hotel in Innsbruck, zumindest für ein paar Stunden, schließen musste. Und wiederum ein paar Tage später sind dann schon Stornos in der Höhe von Hunderttausenden Euros über uns hereingebrochen. Damit war Anfang März klar, das wird eine katastrophale Riesenwelle, deren Dimension heute immer noch nicht abschätzbar ist. Und dementsprechend fühlt man sich auch. Erschöpft, ein wenig ratlos und doch kämpferisch, aber wenn ich sage, mir geht’s gut, wäre das gelogen.
Jetzt erst recht! Vom Wirtshaus bis zum Luxushotel sitzen alle im gleichen Boot. Das weiß auch Sacher-Chef Matthias Winkler. Sein größtes Gut sind seine 800 Mitarbeiter und denen will er nun die Loyalität entgegenbringen, die sie in den letzten Jahren gezeigt haben. Wie sich die legendäre Hotelmarke Sacher zurückkämpfen will, wie er die Krise privat erlebt hat und welche Fehler man unbedingt vermeiden sollte.
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Viele haben das Corona-Virus anfangs unterschätzt. Wie hast du die ersten Momente erlebt? Wann hast du begriffen, dass da etwas ganz Großes auf uns zukommt?
Matthias Winkler: Anfang Februar war ich in Rom, weil dort eine von vier Aufsichtsratssitzungen der Leading Hotels of the World, wo Sacher im Aufsichtsrat sitzt, stattfand. Dort haben die Kollegen aus Asien schon ein bisschen berichtet, welche Schäden Covid-19 bereits angerichtet hatte. Wir – und damit meine ich die Europäer und die Amerikaner – haben uns gedacht, das klingt sehr, sehr schlimm, aber es klingt nach einem asiatischen Problem, und sind zurückgeflogen. Letztlich haben wir die Situation immer noch unterschätzt, weil nur wenige Wochen später bereits das erste Hotel in Innsbruck, zumindest für ein paar Stunden, schließen musste. Und wiederum ein paar Tage später sind dann schon Stornos in der Höhe von Hunderttausenden Euros über uns hereingebrochen. Damit war Anfang März klar, das wird eine katastrophale Riesenwelle, deren Dimension heute immer noch nicht abschätzbar ist. Und dementsprechend fühlt man sich auch. Erschöpft, ein wenig ratlos und doch kämpferisch, aber wenn ich sage, mir geht’s gut, wäre das gelogen.
Die Sacher-Gruppe beschäftigt über 800 Mitarbeiter. Man muss kein Genie sein, um zu verstehen, dass solche Personalkosten ohne Umsatzquelle den betriebswirtschaftlichen Tod bedeuten. Welche Maßnahmen habt ihr getroffen, um das zu verhindern?
Winkler: Wir sind seit vielen Generationen ein Familienbetrieb und dazu gehört auch ein bisschen „in guten wie in schlechten Zeiten“. In guten Zeiten haben wir unglaublich viel Loyalität von unseren Mitarbeitern bekommen und in diesen schlechten Zeiten wollen wir diese Loyalität zurückgeben. Wir haben uns für Kurzarbeit entschieden, lange bevor das Berechnungsmodell klar war, und haben gesagt, wir stehen zu unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, solange es nur irgendwie geht. Unser Unternehmen befindet sich seit dem 15. März in Kurzarbeit. Das dauert also jetzt noch ein bisschen, bis diese ausläuft, aber wir werden definitiv die Kurzarbeit auch in Zukunft brauchen, um über die nächsten Wochen und Monate zu kommen.
In guten Zeiten haben wir unglaublich viel Loyalität von unseren Mitarbeitern bekommen und in diesen schlechten Zeiten wollen wir diese Loyalität zurückgeben.
Matthias Winkler steht zu seiner Crew
Wie habt ihr euch auf den Tag X, an dem die Hotellerie endlich wieder den Betrieb aufnehmen darf, vorbereitet?
Winkler: Wir haben ihn „Tag 1“ genannt und versucht, unter verschiedenen Annahmen Projekte zu definieren und zu sagen: Was brauchen wir? Wir brauchen Vertrauen und Sicherheit für unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie für unsere Gäste. Was können wir also unter diesen Aspekten anbieten? Das sind die klassischen Hygienemaßnahmen und vieles andere mehr. Weiters haben wir versucht, an Themen zu arbeiten, die uns immer schon beschäftigt haben. Beispielsweise überlegen wir seit Jahren, ob wir ein Sacher-Eis machen sollen. Da wurde viel hin und her überlegt und das war ein kompliziertes Austauschen von Argumenten. Aber jetzt haben wir gesagt, wir machen das. Die ersten Eisproben haben wir schon getestet und auch der Eiswagen, der in der Kärntner Straße stehen wird, ist schon bestellt. Dann gab’s die Idee: Wenn wir unsere Zimmer schon nicht ausreichend mit Gästen belegen können, warum lassen wir diese Separee-Idee, die es bei uns ja schon mal gab, nicht einfach wieder aufleben? Das Comeback der Sacher-Separees. Und diese Idee ist binnen kürzester Zeit förmlich um die Welt gegangen, weil das Nachrichtennetzwerk Bloomberg das aufgegriffen hat. Aber was ich damit sagen will, ist, wir haben immer gemeinsam Ziele definiert und das hat uns Hoffnung gegeben und das war nicht nur ein Licht am Ende des Tunnels, sondern ein echter Scheinwerfer, auf den alle zugegangen sind. Und so haben wir versucht, uns mit möglichst vielen Mitarbeitern gemeinsam auf diese Herausforderung vorzubereiten.
Georg Gürtler, Elisabeth Gürtler, Alexandra Winkler, Matthias Winkler (v.l.n.r.).
Eine große Herausforderung wird es auch sein, Gäste wieder in die Betriebe zu bekommen.
Winkler: Wir wissen, dass es eine schwierige Zeit bleibt, denn Sacher hat schlicht und einfach 90 Prozent international reisende Gäste. Sprich nur zehn Prozent österreichische Gäste. Und das sehen und spüren wir natürlich auch in unseren Umsätzen und darum bemühen wir uns jetzt besonders um diejenigen, die in der eigenen Stadt wohnen und vielleicht noch nie bei uns waren. Ihnen möchten wir zeigen, ja da gibt’s Holz, da gibt’s Marmor, da gibt’s Plüsch, aber da gibt’s auch verdammt coole Köche, die viel können. Wir wollen zeigen, dass wir doch ein großes Stück moderner sind, als man uns das zutraut.
Ist diese Krise vielleicht auch so etwas wie eine Chance, am heimischen Markt etwas zu bewegen?
Winkler: Schau, diese Krise ist eine fürchterliche Tragödie und sie hat viele Menschenleben gefordert und hat somit auch genau gar nichts Gutes. Hätten wir sie uns ersparen können, hätten wir sie uns erspart. Dennoch gibt es zwei Möglichkeiten, damit umzugehen. Ich kann mich in meinen Sessel lehnen und den ganzen Tag Trübsal blasen, Wutbriefe schreiben oder ich mach einen lauten Schrei und sag, Achtung, unsere Branche ist massiv betroffen, aber wir versuchen selbst – dafür brauchen wir auch Hilfe –, Schritte nach vorne zu gehen. Aber um die Frage zu beantworten, ja natürlich birgt das auch die Chance, sich kritisch mit sich selbst auseinanderzusetzen und Dinge zu verbessern, die wir in der Vergangenheit nicht gut gemacht haben. Ob es jetzt Zielgruppen sind, auf die wir zugehen können, auf die wir früher vielleicht vergessen haben oder für die wir nicht die Zeit hatten. Und da gibt es viele solcher Dinge. Wird es uns gelingen, das alles zu verbessern? Nein. Aber wir werden das zumindest ein Stück weit schaffen, weil wir grandiose Menschen haben, die mit uns daran arbeiten. 800 Mitarbeiter im Sacher-Unternehmen! Da sind bestimmt ein paar gute Ideen dabei. Wir müssen sie nur einladen, diese Ideen zu präsentieren, uns ernsthaft damit auseinanderzusetzen, um dann zu probieren, sie umzusetzen. Wenn wir das tun, dann bin ich mir sicher, dass es nicht die Zeit der großen CEOs, Wirtschaftszampanos und Unternehmensführer sein wird, sondern die Zeit für Teams, Teamgeist und die besten Ideen aus diesen Teams. Und wenn man das als Unternehmer begreift, dann hat man zumindest etwas gelernt aus dieser Krise.
Es haben sich in den letzten Wochen viele Initiativen im deutschsprachigen Raum gebildet, die erstmals in der Branche für gemeinsame Ziele kämpfen wollen. Spürst du da so etwas wie einen neuen Zusammenhalt, wo früher pures Konkurrenzdenken stattgefunden hat?
Winkler: Ich spüre es an unseren Mitarbeitern im Verhältnis mit unserem Unternehmen, ich spüre es innerhalb der Branche und ich spüre es auch in der Gesellschaft. Ich habe noch nie so viel mit anderen Gastronomen telefoniert wie jetzt. Und da geht’s jetzt nicht mehr darum, wer das bessere Schnitzel hat, sondern darum, ob wir etwas Gemeinsames haben, das wir auch gemeinsam nützen können. Nicht gegeneinander, sondern miteinander. Und ich sag dir ehrlich, ich habe keine Ahnung, wie lange diese Stimmung anhält, aber derzeit gibt es sie und das macht Hoffnung.
Ein großes Problem ist derzeit noch der sehr undurchsichtige Auflagendschungel, durch den sich alle kämpfen müssen. Hat man da als High-End-Hotel vielleicht sogar einen kleinen Vorteil, weil man darauf sensibilisiert ist, auf penible Kleinigkeiten im Umgang mit den Gästen zu achten?
Winkler: Ich glaube, dass die Hotellerie und die Gastronomie im Allgemeinen von HACCP über andere Vorschriften immer schon viele Auflagen hatte, die in Summe schon Sinn machen, wenn man so viele Gäste beherbergt. Natürlich gehen die aktuellen Auflagen um einiges weiter und ich denke, dass uns die Größe des Unternehmens schon ein wenig bei der Umsetzung hilft. Wenn du bei einem Rechtsanwalt nachfragst, kostet das immer gleich viel. Aber wenn du die Kosten auf 800 Mitarbeiter verteilst, hat das natürlich in Relation beim kleinen Wirt in Irdning, meinem Heimatort in der Steiermark, schon ganz andere Auswirkungen. Dadurch sind wir zu einem gewissen Teil sicher privilegiert, aber in Summe stehen wir alle vor der gleichen Herausforderung. Und wenn ich durch unsere Küchen in Salzburg oder Wien gehe und da stehen unsere Küchenchefs Herr Gahleitner und Herr Krenn mit ihren Teams wieder am Herd und zerbrechen sich den Kopf, wie sie das Bestmögliche aus den Produkten herausholen, dann bin ich mir sicher, dass wir das schaffen, weil hier Experten am Werk sind, die etwas können und etwas wollen. Und die Kombination dieser Dinge hat vielleicht das Gasthaus in Irdning. Wer diese Leidenschaft und Expertise hat, wird damit genauso durch die Krise kommen wie wir.
Die Mutter aller Fragen für viele Gastronomen und Hoteliers ist derzeit: „Wie bekommt man die Gäste wieder in den Betrieb?“
Winkler: Ich denke, man sollte nicht versuchen, etwas gegen den Willen der Gäste zu unternehmen. Und selbst zu kochen und darauf zu schauen, was man isst, ist eine richtige Entwicklung. Und wie immer wird es auch hier nicht „entweder oder“ sein. Ich möchte keinen Gast ins Restaurant locken, der eigentlich lieber zu Hause kochen möchte, sondern eine spannende Alternative bieten, Dinge, die zu Hause nicht möglich sind. Und genau das können unsere Küchenteams jetzt leisten und nicht die Gäste an den Händen hereinzerren. Man sollte sich Gedanken machen, wie uns das auf eine witzige und gescheite Art und Weise gelingt. Die Bindung zu unseren Kunden ist wichtiger als je zuvor und wenn die Stammgäste wieder zurückkommen, dann kommt wieder genau diese Dynamik rein. Und wenn wir das mit hoher Qualität – in Service und Küche – ohne Wenn und Aber umsetzen, dann werden die Gäste wieder zurückkommen. Es wird mit Sicherheit ein bisschen dauern. Und dieser Respekt vor dem, was wir tagtäglich auch unter schwierigen Verhältnissen tun, das wird einem beim Zu-Hause-Kochen auch wieder bewusst, was das für Leistungen sind.
