Inspiration-Talks: Michael Möller

Mia san Mia 3500 Sitzplätze, mehr als 400 Schweinshaxen am Tag, hektoliterweise Bier und mehr als 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Seit 400 Jahren ist das Hofbräuhaus in München eine gastronomische Institution der Superlative. Inhaber der Cash-Maschine mit insgesamt 13 Franchise-Outlets ist übrigens der Freistaat Bayern. Geschäftsführer Michael Möller erklärt im Exklusivinterview, wie man ein Unternehmen als Staatsbetrieb führt, Touristen und Einheimische an einen Tisch bringt und warum sie im Restaurant keine Spüler brauchen.

Knapp 20 Jahre stehen Sie jetzt an der Spitze des Münchner Hofbräuhauses. Was hat sich in dieser Zeit verändert?
Michael Möller: Als ich damals angefangen habe, war natürlich mein oberstes Ziel, die Brauerei erfolgreich weiterzuführen. Die Zeiten waren damals schon ein wenig härter geworden. Einerseits geht der Bierkonsum in Deutschland seit den 80er-Jahren zurück und andererseits gibt es eine wachsende Zahl an Brauereien. Somit gab es auf einem immer kleiner werdenden Markt immer mehr Spieler. Das war schon eine enorme Herausforderung. Trotzdem ist es uns gelungen, unseren Absatz in den letzten 20 Jahren zu verdoppeln. Dabei waren wir aber nie volumenorientiert. Viel wichtiger als das Volumen ist uns der Ertrag, um dem Eigentümer das zu liefern, was er sich erwartet, nämlich einen Gewinn.

Sie haben den Eigentümer bereits angesprochen. Im Gegensatz zu beinahe allen anderen Gastronomie- und Brauereibetrieben steht hinter dem Hofbräuhaus kein privates Unternehmen, sondern der Freistaat Bayern. Wie wird so ein Unternehmen geführt?
Möller: Wie jede andere Privatbrauerei oder Gastronomie auch. Der einzige Unterschied ist, dass wir keine eigene Rechtsform sind. Wir sind der Freistaat Bayern. Alles, was wir tun, spielt direkt in den bayrischen Haushalt rein. Gegenüber diesem Haushalt, einem Haushaltsrecht, das nicht für die private Wirtschaft gebaut ist, haben wir gewisse Sonderrechte, die sich sehr stark am Aktienrecht orientieren. Und so arbeiten wir auch. Wir haben eine Rechtsordnung, wir werden selbstverständlich geprüft, wir müssen unsere Ergebnisse veröffentlichen und zahlen natürlich Steuern, wie jedes andere Unternehmen auch. Der Eigentümer ist der Staat. Das heißt, die Werbung soll über der Gürtellinie bleiben und speziell verantwortungsbewusster Konsum von Alkohol steht bei uns ganz hoch oben.

Aber nicht nur die Unternehmensform des Hofbräuhaus sucht seinesgleichen. Kaum eine andere Gastronomie an einer der stärksten Touristen-Locations in München hat es geschafft, ein Place to be für Touristen und Einheimische gleichermaßen zu sein. Wie ist dieses Kunststück gelungen?
Möller: Wir bieten den Einheimischen hier eine Heimat, die nicht nur unten in der Schwemme ist, sondern auch im Braustüberl und den Nebenräumen, die hochmodern ausgestattet sind. Die sind zwar innen gut bürgerlich eingerichtet – wie es eben eine bayrische Wirtschaft ist –, aber die Technik ist auf dem modernsten Stand und bietet für diverse Veranstaltungen alles, was man braucht – egal ob privat oder für Firmen. Darüber hinaus haben wir über 120 Stammtische. Ich kenne keine zweite Gastronomie, die so viele Stammtische hat wie wir. Und diese Gäste kommen regelmäßig. Es gibt ja in der Schwemme kein „Wait to be seated“, man geht rein und schaut, wo ein Platzerl frei ist. Und unsere Stammgäste haben keine Hemmungen, Gäste, die nicht Deutsch oder Bayrisch sprechen, aufzunehmen. Darum kommt es zu dieser Vermischung zwischen unseren Stammgästen und Touristen. Das schätzen alle unsere Gäste und das macht das Hofbräuhaus eigentlich so berühmt.

Seit über 400 Jahren ist das Hofbräuhaus am Platz’l eine Institution in München. Wie schaut das Verhältnis zwischen Getränke- und Speisenverkauf aus?
Möller: Wir haben hier auf drei Ebenen insgesamt 3500 Sitzplätze. Da gibt es allerdings eine Limitierung. Wenn wir alles ausreservieren, dürfen wir – ohne den Biergarten – nur 2500 Plätze reservieren. Das liegt daran, dass sich über die Jahre die Brandschutzbestimmungen massiv verschärft haben. Wobei wir nur zweimal im Jahr wirklich versuchen, alles auszuservieren: zu Silvester und zu Fasching. Mittlerweile sind wir bei 55 Prozent Umsatz mit Bier und 45 Prozent Umsatz mit dem Essen. Das hat dazu geführt, dass wir die Küche ständig vergrößern mussten. Allerdings sind wir schnell an unsere Platzgrenzen gestoßen, sodass wir jetzt viele Nebenleistungen, die wir für die Küche brauchen, auslagern. Das Vorbereiten, Knödelmachen, das Würzen, den Salat waschen, das wird alles außerhalb von München gemacht. Unsere Transporter fahren ständig hin und her. Das Gleiche gilt auch fürs Geschirrabwaschen. Wir sammeln das gesamte Geschirr und fahren an den Stadtrand, wo es gereinigt wird und danach wieder hierher kommt, weil wir im Hofbräuhaus ganz einfach den Platz nicht haben. Das hat aber den Vorteil, dass wir dort ganz andere Maschinen einsetzen können, die deutlich umweltschonender arbeiten. Das macht sich gleich bemerkbar, und so können wir uns hier auf das fokussieren, wofür wir da sind, nämlich aufs Kochen, Essen und das Bier.

Mittlerweile gibt es das Hofbräuhaus aber nicht nur am Platz’l in München, sondern in insgesamt 13 Locations weltweit. Wie funktioniert das Franchise mit einem so einzigartigen Konzept?
Möller: Die Idee ist ja keine der Neuzeit. Das erste Franchise war 1903 am New Yorker Broadway. Das hat damals auch für viele Schlagzeilen gesorgt und aus unseren Büchern geht hervor, dass ganz schön viel Bier dorthin gekarrt wurde. Ich möchte aber nicht wissen, wie es damals geschmeckt hat, weil es eine vierwöchige Reise im Holzfass hinter sich hatte, bis es ausgeschenkt wurde. So lange Zeit kann man die Qualität in einem Holzfass nicht halten. Es hat aber dennoch funktioniert. Dem Hofbräuhaus in New York den Garaus gemacht hat dann die Prohibition. Was wollen’s mit einem Hofbräuhaus ohne Bier? Erst in dern 90er-Jahren kam das Thema wieder auf und speziell in den USA wollten viele ein Hofbräuhaus eröffnen. Man muss dazu sagen, dass das Hofbräuhaus keine kleine Wirtschaft ist – nicht der alte Wirt vom Dorf. Das ist ein gestandenes Unternehmen mit dementsprechend vielen Mitarbeitern und Umsatz. Das kann man nur mit dem richtigen Partner realisieren, der dahintersteht und einen Großbetrieb führen kann. Wir verkaufen diese Lizenzen nicht aktiv. Viele besuchen uns und fragen dann an. Hier beginnt ein langwieriger Prozess, wo wir die Voraussetzungen überprüfen. Denn wir müssen in den Franchise-Vertrag einiges reinschreiben, wo wir sagen, das muss so sein. Beispielsweise in den USA würden Franchise-Nehmer gerne Gerichte auf die Karte setzen, die weder bayrisch noch amerikanisch sind. Es könnte ja jemand kommen, der gerne Nachos hätte. Das sind nicht wir, das entspricht nicht der Erwartungshaltung an uns. Wir müssen uns auf das fokussieren, was wir machen, und dabei müssen wir outstanding sein. Natürlich braucht man in den USA Pommes, Ketchup und einen Burger, aber andere, unter Anführungsstrichen ethnische Produkte gibt es nicht. Entweder es ist bayrisch oder amerikanisch. Das schreiben wir vor und das kontrollieren wir auch regelmäßig. Dafür haben wir in den USA eine Tochterfirma, die regelmäßig mit unseren Küchenchefs und Braumeistern durch die Betriebe fährt, die Qualität kontrolliert sowie Trainingskurse mit dem Personal im Bereich Küche und Schanktechnik abhält. Denn die Erwartungshaltung unserer Gäste, egal wo, ist groß.

Wie funktioniert die Produktlogistik? Koordiniert ihr alle Wege von Deutschland aus oder arbeitet ihr mit Partnern vor Ort?
Möller: In Amerika macht unsere Tochterfirma sowohl das Franchise-Geschäft als auch den Import unserer Produkte, weil die USA mittlerweile unser größtes Exportland sind. Ihr Sitz liegt in der Nähe von Las Vegas und von dort werden quasi die ganzen Vereinigten Staaten betreut. Beim Bierexport in andere Länder arbeiten wir mit Partnern vor Ort zusammen.

www.hofbraeuhaus.de