Sorgenkind F&B
Fotos: Timur Emek, 2009 sarahmartin, Klaus Loreke No Limit Fotodesign, beigestellt
Die Melodie von „Spiel mir das Lied vom Tod“ liegt im Raum. Wo sich in den USA und Asien die Business- und Freizeitcowboys den Weg allzu gerne in den Hotelsaloon bahnen, reiten sie im deutschsprachigen Raum eine Staubwolke nach sich ziehend im Galopp vorbei. Doch woran liegt das? Ist es wirklich eine reine Frage der Kultur, machen es die Amerikaner und Asiaten schlichtweg besser oder fehlt hierzulande die Klientel für die Hotelgastronomie? ROLLING PIN geht der Frage nach, wie es gelingen kann, die Hotelgastronomie als Hotspot für Gäste und Locals zu beleben.
Fest steht: Die Rahmenbedingungen für den Food-&-Beverage-Bereich in Hotels sind nicht die besten. Dem Umsatz steht ein relativ hoher Waren- und Personaleinsatz gegenüber, sodass in der Regel ein geringerer Erlös als im Logisbereich erzielt wird. Doch Experten sind sich einig: Das Potenzial im F&B-Bereich ist da, es muss nur genutzt werden.
Der Frankfurter Innenarchitekt Ivo Goeckmann, der sich intensiv mit Trendkonzepten in der Verkehrsgastronomie und mit dem Wohlfühlcharakter in der Gastronomie beschäftigt, ist sich sicher: „Die Hotels haben den Wandel verschlafen. Sie haben einen Sechser im Lotto in der Hand, gehen aber nicht in die Filiale, um ihn einzulösen.“ Sie hätten alle Vorteile, die man für ein erfolgreiches Konzept braucht: gute Standorte, Top-Personal und -Küche, gute Infrastruktur und Lieferantenkonditionen.
Doch das perfekte Konzept ist nichts wert, wenn es an den Ansprüchen und Bedürfnissen der Gäste vorbeigeht. Das erkannte zuletzt auch…
Fotos: Timur Emek, 2009 sarahmartin, Klaus Loreke No Limit Fotodesign, beigestellt
Die Melodie von „Spiel mir das Lied vom Tod“ liegt im Raum. Wo sich in den USA und Asien die Business- und Freizeitcowboys den Weg allzu gerne in den Hotelsaloon bahnen, reiten sie im deutschsprachigen Raum eine Staubwolke nach sich ziehend im Galopp vorbei. Doch woran liegt das? Ist es wirklich eine reine Frage der Kultur, machen es die Amerikaner und Asiaten schlichtweg besser oder fehlt hierzulande die Klientel für die Hotelgastronomie? ROLLING PIN geht der Frage nach, wie es gelingen kann, die Hotelgastronomie als Hotspot für Gäste und Locals zu beleben.
Fest steht: Die Rahmenbedingungen für den Food-&-Beverage-Bereich in Hotels sind nicht die besten. Dem Umsatz steht ein relativ hoher Waren- und Personaleinsatz gegenüber, sodass in der Regel ein geringerer Erlös als im Logisbereich erzielt wird. Doch Experten sind sich einig: Das Potenzial im F&B-Bereich ist da, es muss nur genutzt werden.
Der Frankfurter Innenarchitekt Ivo Goeckmann, der sich intensiv mit Trendkonzepten in der Verkehrsgastronomie und mit dem Wohlfühlcharakter in der Gastronomie beschäftigt, ist sich sicher: „Die Hotels haben den Wandel verschlafen. Sie haben einen Sechser im Lotto in der Hand, gehen aber nicht in die Filiale, um ihn einzulösen.“ Sie hätten alle Vorteile, die man für ein erfolgreiches Konzept braucht: gute Standorte, Top-Personal und -Küche, gute Infrastruktur und Lieferantenkonditionen.
Doch das perfekte Konzept ist nichts wert, wenn es an den Ansprüchen und Bedürfnissen der Gäste vorbeigeht. Das erkannte zuletzt auch A-Rosa-Gründer Horst Rahe, als er das 2-Sterne-Restaurant in seinem Resort auf Sylt schloss. Lediglich fünf Prozent der Hotelgäste nahmen das Angebot in Anspruch. Für eine Handvoll Gäste standen die Kosten nicht in Relation. Damit liegt A-Rosa im Trend. Prof. Dr. Michael Ottenbacher vom Studiengang Hotel- und Restaurantmanagement an der Hochschule Heilbronn macht aktuell drei Tendenzen in der Hotelgastronomie aus: Eine davon sei das „Downscaling“, weg von teuren Gourmetrestaurants, die meist ein Draufzahlgeschäft seien, hin zu guter, gehobener Küche, aber nicht mehr im Gourmetbereich. Eine zweite Richtung vertritt den Leitsatz „Gastronomie ist für uns ein USP“, das Restaurant als Flagship, wie es von Mandarin Oriental, Four Seasons oder der Althoff Hotel Collection propagiert wird. In der Budget-Hotellerie beobachtet Ottenbacher den Trend zu „reduziertem Food and Beverage“, das sich vermehrt auf Frühstück beschränkt.
Warum Restaurantkonzepte in den USA und Asien besser funktionieren, hat Michael Ottenbacher selbst bei längeren beruflichen Auslandsaufenthalten erlebt. „In Asien hat Essen ein ganz anderes Standing. Die Leute reden im Alltag ständig darüber und Hotelrestaurants stehen dort für gutes Essen. Für die Leute ist es ein Erlebnis mit bis zu acht verschiedenen Restaurants in einem Haus, mit Buffet und offener Showküche.“ Der Faktor Akzeptanz des F&B-Angebots greift aber zu kurz, was den Unterschied zu Asien ausmacht: In Deutschland und Österreich ist das Angebot an guten Restaurants außerhalb der Hotels groß, was mächtig für Konkurrenz sorgt.
In den USA beobachtet Ottenbacher eine weitere Entwicklung: „Die Amerikaner sind offen für andere, ins Hotel integrierte Restaurantkonzepte wie Starbucks bei Marriott oder TGI Friday’s mit ihren Steak- und Burgerrestaurants und im Fine-Dine-Bereich mit der Patronage bekannter Köche wie Joël Robuchon im Hôtel Metropole Monte Carlo oder Wolfgang Puck im Four Seasons.“ Zwar verlaufe die Entwicklung im deutschsprachigen Raum viel langsamer, die Integration externer Marken im Bistro- und Barbereich oder eines
Upscale-Steakrestaurants sei für den Gas-trowissenschaftler aber durchaus denkbar. Darin, die Gastronomie auszugliedern, sie extern zu vergeben, sieht Ivo Goeckmann einen von drei erfolgreichen Wegen, neues Leben in die Hotelgastro-Ödnis zu bringen. Genauso erfolgversprechend könnten eigene Brands sein, die losgekoppelt vom Hotelnamen etabliert werden und mit denen eine Hotelkette auch an externe Standorte gehen kann, um so eine schnelle Streuung zu erreichen. Ein dritter Ansatz rückt individuelle Einzelkonzepte in den Fokus. Für Hotelketten sei das, so Goeckmann, aber nicht rentabel.
Entscheidend, egal welcher Ansatz realisiert wird: Das Hotelrestaurant braucht ein starkes, besonderes Angebot, das sich abhebt, kombiniert mit entspannter Atmosphäre. Atmosphäre ist eines der Schlüsselwörter für Ivo Goeckmann. Er beklagt das oft lieblose, kühle Ambiente der Hotelrestaurants und plädiert für urbane Konzepte mit einer niedrigen Hemmschwelle, die verständlich sind, weg von weißen Tischdecken, und wo sich Alt und Jung gleichermaßen wohlfühlen. „Die Konzepte sind zu hotellastig. Die Chance besteht darin, den Anschluss zum Hotel zu brechen, es muss erkenntlich sein, dass die Gastronomie nicht zum Hotel gehört. Der Gast muss das Gefühl haben, dass er das Hotel zum Ausgehen verlässt.“ Das könne durch einen separaten Eingang, eine individuelle Fassade oder allein dadurch, dass das Personal anders gekleidet ist, erreicht werden. Ein gutes Beispiel dafür sei die Champions Bar, eine amerikanische Sportsbar im Marriott Frankfurt, die optisch vom Hotel ausgegliedert ist.
Wie die 25hours Hotels, die Jumeirah Group und die Althoff Hotel Collection die Feel-good-Atmosphäre von „Celebrate good times“ in ihr Haus holen, verraten uns die Macher auf den nächsten Seiten.
Garant für Individualität
Unter dem Claim »Real place, real People« setzen die 25hours Hotels auf Authentizität und Uniqueness. Wie diese Vision auch im F&B-Bereich umsetzbar ist, weiß Mitgründer Christoph Hoffmann.
Wie wichtig ist der Faktor Gastronomie bei 25hours?
Christoph Hoffmann: Sehr wichtig. Es ist kein Zufall, dass viele Entscheidungen des Unternehmens bei einem guten Essen fallen, deshalb ist für uns eine einladende Gastronomie zwingend. Das verstehen wir als Soulfood-Gastronomie. Wir glauben nicht an Bed & Breakfast, außerdem wollen wir nicht als Hotelrestaurant wahrgenommen werden, sondern als eigenständige Gastronomie.
Auf welche Konzepte setzen Sie bei Food & Beverage?
Hoffmann: Unser F&B-Bereich hat sich in zwei Schritten entwickelt. Die Gastronomie unserer beiden Hotels in Frankfurt, Goldman und Chez Ima, ist bis heute unterverpachtet und wird extern von Mitgründer Ardi Goldman betrieben. Je größer das Hotel ist, umso riskanter sehen wir eine externe Gastronomie, die zum Beispiel wenig Interesse an Frühstück hat. So entstanden im Hamburger Hotel „Die Heimat“, eine der ersten Gastromarken, und in Wien „1500 Foodmakers“. Nach und nach kamen in den einzelnen Hotels mehr Marken dazu und zudem die enge Zusammenarbeit mit dem Wiener Brand Neni.
Wie gelingt es, die eigene Gastronomie zu stärken?
Hoffmann: Gastronomie ist im Gegensatz zu Logis viel aufwendiger zu managen, deshalb wollen wir unsere eigenen Brands durch eigene Mitarbeiter und über die Expansion eigener Konzepte stärken. Brands wie Neni mit seiner orientalischen Weltküche sind hier für uns sehr wichtig.
Wie gelingt es, neben den Gästen auch Locals zu begeistern?
Hoffmann: Gäste haben ein Bedürfnis nach Erlebnis, Charakter und Wohlfühlen, eben Soulfood-Gastronomie. Als Gegenbewegung zur Anonymität suchen die Leute nach ein bisschen Heimat. Und das ist die Schnittmenge zwischen Hotelgästen und Locals. Durchschnittlich haben wir 60 bis 70 Prozent externe Gäste.
Welche Rolle spielen externe Standorte wie das Burgermobil Burger de Ville?
Hoffmann: Burger de Ville war ein Experiment mit unserem Partner Jürgen Klümpen als Marketingtool für die Neueröffnung unseres Hotels in Berlin direkt vor der Baustelle – und läuft jetzt als Ergänzung zum Haus. Unser Airstream hat stark dazu beigetragen, dass das Quartier gewonnen hat. Die Kunden sind hier wichtige Multiplikatoren.
Aktuell gibt es sieben 25hours. Kann Ihr Anspruch auch bei 50 Hotels gewährleistet werden?
Hoffmann: Bei 50 Häusern wäre der Faktor Individualität anspruchsvoll. 25hours ist aber nicht als Massenprodukt gedacht, das würde die Marke zerstören. Besonderes braucht Zeit. Wir wollen nur expandieren, wenn es Spaß macht, wir sind nicht getrieben durch Wachstum. Wenn wir ins Ausland und auf andere Kontinente gehen, brauchen wir Partner, die die Idee von 25hours fortführen. Wir arbeiten aktuell an Projekten in Barcelona, London, Kopenhagen, Amsterdam und New York.
25hours Hotels
Maßgeschneiderte F&B-Konzepte für jeden Standort. 25Hours will seine Häuser als Community-Location für Hotelgäste und Locals etablieren.
Ganz nach den Ansprüchen ihrer Gäste suchen die Macher der 25hours Hotels in der Konzeptionierung ihres gastronomischen Angebots nach Nischen, um den Bedürfnissen der Gäste nach Charakter, Erlebnis und Wohlfühlen gerecht zu werden. Die stereotype 25hours-Gastronomie-Vorlage wird man dabei nicht finden. An jedem Standort wird auf Individualität gesetzt. Dafür entwickelt die Hotelgruppe maßgeschneiderte gastronomische Angebote, die als Marken etabliert werden. „Wichtig sind dabei Einfachheit, Großzügigkeit und Seele“, betont Mitgründer Christoph Hoffmann. Entscheidend für den Erfolg: die Schnittmenge zwischen Hotelgästen und Locals, die etwas von der globalen Welt mitbekommen, während die Gäste ein Gespür für die Stadt kriegen.
Bei ihren Gastrokonzepten setzen die 25hours Hotels auf Einzelmarken innerhalb des jeweiligen Hotels, wie Die Heimat in Hamburg oder 1500 Foodmakers in Wien, aber auch auf wiederkehrende, sich etablierende Brands. Als sehr wichtig sieht Hoffmann die Partnerschaft mit dem Wiener Brand Neni an, das bisher mit Restaurants in den Hotels in Berlin und Zürich vertreten ist.
Wie der gesamte Food-&-Beverage-Sektor wird die Gastronomie auch hier von 25hours selbst betrieben, einzige Ausnahmen: die Frankfurter Restaurants von Mitgründer Ardi Goldman. Potenzial bieten auch externe Standorte wie der Burgermobil-Brand Burger de Ville als Ergänzung des gastronomischen Angebots der Hotels in Berlin, Hamburg und Wien.
Das sagen die Zahlen: Jedes der eröffneten Hotels schrieb im ersten Jahr nach Eröffnung schwarze Zahlen, die Auslastung liegt bei 90 Prozent, der Departmental Profit des F&B-Bereichs bei 30 bis 33 Prozent.
WANTED: maßgeschneiderte Konzepte mit Charakter, die Hotelgäste und Locals gleichermaßen begeistern.
Jumeirah Group
Starke RestaurantBrands, die international erfolgreich sind. Die erste Jumeirah-Marke The Noodle House ist bis heute das Flagship.
Südostasiatisches Casual Dining. Das Restaurantkonzept The Noodle House ist die bislang am erfolgreichsten gelaunchte Marke von Jumeirah: Seit 2002 wurden 23 Noodle Houses eröffnet – mit drei unterschiedlichen Managementstrategien: 17 Franchise-, vier Standalone Restaurants und zwei unter dem Management der Jumeirah Group.
Als Entwicklungspool dient die Homebase der Jumeirah Group, Dubai. „Wir gehen nur mit einem über Jahre etablierten Brand ins Ausland. Und ein Franchise kommt für uns nur infrage, wenn es sich um ein schlüssiges Konzept handelt, das sich bewährt hat.“ 120 Restaurants insgesamt umfasst das Portfolio der Highend-Luxus-Hotelgruppe mit etwa zwölf unterschiedlichen Brands, die von Fine Dine über typisch mexikanisch mit Tortuga, italienisch mit Urbano bis hin zu einem Texan Smoke House reichen. Um das Standing des F&B-Bereichs zu unterstreichen, wurde 2013 die Jumeirah Restaurant Group, eine eigenständige Restaurantfirma, gegründet. Unter deren Dach werden gut 50 der 120 Restaurants betrieben – von der Küche über das Marketing bis zum Sales soll den einzelnen Konzepten so eine Seele verliehen werden. In das Texan Smoke House holte man sich einen echten Smoking Big Master aus den USA, in den chinesischen Restaurants kochen nur Chinesen. Darin sieht Jumeirah den Erfolgsgaranten für seine Gastronomie unter dem Motto, so Christian Gradnitzer, Corporate Director Culinary: „Authentische Konzepte und die richtigen Leute reinbringen“. Man könne sich in einem Hotel mit bis zu 15 Restaurants nur auf zwei bis drei fokussieren, die Vielfalt habe man deshalb ausgegliedert.
WANTED: international erfolgreiche Gastronomiebrands wie The Noodle House, die als Hotelrestaurant und als externer Standort umsetzbar sind.
Althoff Hotel Collection
Gastronomie auf Höchstniveau als USP. Die Althoff Hotels positionieren sich klar als kulinarischer Leader und glänzen mit ihren Sternerestaurants.
Keine andere Hotelgruppe weltweit hat eine mit mehr Michelin-Sternen gekrönte Gastronomie. Damit setzen die Althoff Hotels ein klares Statement wider den Trend, dass Sternerestaurants in Hotels nicht rentabel sind. Das stimme nur, wenn sie ihre Performance nicht ändern, unterstreicht Andreas Schmitt, Vice President Operations der Althoff Hotel Collection: „Nicht ohne Grund sind die meisten der zehn besten Restaurants in Deutschland in Hotels. Neben den reinen Restaurantgästen hat man auch Hotelgäste, die die Übernachtungsmöglichkeit schätzen.“ Auch bei den Althoff Hotels hat man sich auf die Ansprüche der Gäste im Fine Dining eingestellt: lockerer, weniger Vorschriften, kein Krawattenzwang, zügigeres Essen.
Die F&B-Konzepte der 16 Häuser der Althoff-Hotel-Gruppe werden zu 100 Prozent in Eigenregie betrieben, laufen jedoch nicht unter einem Brand, sondern werden mit eigenen Namen geführt. Was sich jedoch im Sternebereich in Zukunft ändern werde: Kaum mehr Sternerestaurants, die mittags geöffnet haben, das sei nicht rentabel, da ist sich Schmitt sicher. Als Ergänzung zum Fine Dining bieten die 5-Sterne-Althoff-Hotels deshalb meist ein Zweitrestaurant im Stil einer Trattoria mit traditioneller und kreativer italienischer Küche, das auch Mittagstisch bietet. Die Frage, Fremdrestaurants zu integrieren, stelle sich, so Schmitt, nicht.
Die Auslastung stimme jedenfalls mit zwischen 55 und 85 Prozent und die Nachfrage steige mit der Anzahl der Sterne. Entscheidend: Die Gas-tronomien seien rentabel und der F&B- sowie der Hotelbetrieb stärkten sich gegenseitig, so sichere etwa Joachim Wissler mit seinem 3-Sterne-Restaurant auch zusätzliche Übernachtungen im Grandhotel Schloss Bensberg.
WANTED: Fine Dine am Puls der Zeit kombiniert mit Zusatzangeboten.
